Samenvatting week 3 – Strategie als sleutelvraagstuk
Inleiding
In 2000 was de belangrijkste informatiebron ter wereld de Encyclopaedia Britannica, een
standaardwerk in 28 delen. Het omvatte de verzamelde kennis van de wereld en werd om de paar
decennia bijgewerkt door een grote groep professoren en experts. Een beter alternatief, maar dan
gratis voor miljoenen mensen, leek ondenkbaar. Totdat in 2001 Wikipedia op het toneel verscheen.
Wikipedia is geen bedrijf; het heeft geen verdienmodel, geen betaalde directie en er zijn minder dan
30 werknemers. Duizenden vrijwilligers beheren de Wikipedia pagina’s.
Het onverwachte succes is niet het resultaat van grote investeringen, maar komt voort uit een
beweging waar mensen vrijwillig aan bijdragen. Wat kunnen we leren van dit voorbeeld? Dat wat in
een bepaalde tijd een succesformule is (soms opeens) kan worden ingehaald door innovaties en
concurrenten. Maar ook dat succes soms onverwachts komt en de verwachtingen te boven gaat. En
ook dat je niet alles kunt plannen, maar dat aan elk succes wel een goed plan c.q. goed idee ten
grondslag ligt.
Zoals eerder aangegeven is er geen eenduidige definitie van het begrip strategie. De Wit (2020)
definieert het begrip strategie als “a course of action for achieving an organization’s purpose”. Er zijn
uiteraard ook andere benaderingen en over strategievorming bestaan eveneens zeer uiteenlopende
ideeën. Strategievorming zien we hier als het proces op basis waarvan een uiteindelijk gerealiseerde
strategie tot stand komt. Onderdeel van dat proces zijn voorgenomen strategische beslissingen en
uiteindelijk gerealiseerde strategieën. Maar we kunnen ons wel afvragen of de voorgenomen
beslissingen altijd leidend zijn voor de realisaties. Wat uiteindelijk wordt gerealiseerd aan
strategische acties kan zowel gebaseerd zijn op voorgenomen strategische beslissingen als het
resultaat zijn van niet vooraf geplande ontwikkelingen. Dit sleutelvraagstuk staat centraal in deze
taak.
Om tot een strategie te komen moet een proces worden doorlopen van issue-identificatie en -
diagnose, het genereren en selecteren van opties en het ondernemen van concrete acties. Opties
kunnen op een meer of minder planmatige manier tot stand komen. Henry Mintzberg maakt het
onderscheid tussen een ‘deliberate strategy’ en een ‘emergent strategy’. In het eerste geval gaat de
manager meer planmatig te werk (‘eerst denken, dan doen’), in het tweede geval ontstaat de
strategie gaandeweg (‘afwisselend denken en doen’).
Wat de aanpak ook is, we moeten altijd rekening houden met interne sterke en zwakke punten, maar
ook met externe kansen en bedreigingen.
Voorbeeld DSM Resins
DSM Resins is een wereldwijde leverancier van harsen die worden gebruikt in verf, coatings,
composietmaterialen en coatings voor optische kabels. Door Europese regelgeving (= bedreiging)
heeft DSM sterk ingezet op het ontwikkelen van coatings op waterbasis (= kans), wat aanzienlijke
voordelen oplevert voor afnemers van verfproducten (= sterkte). Ook deze afnemers, zoals
AkzoNobel, hebben te maken met strikte milieueisen. Een voorbeeld is NeoCryl, een nieuw
assortiment harsen op waterbasis, die voldoen aan normen voor voedselveiligheid (= sterkte) en
daarom mogen worden gebruikt in inkten en overdrukvernissen die in direct contact staan met
voedingswaren (= kans). Innoveren (= sterkte) is voor DSM heel belangrijk, wil het bedrijf waarde
blijven toevoegen voor klanten zodat de prijzen en winstmarges onder niet al te veel druk komen te
staan. Dat strategie verandert blijkt wel uit het feit dat DSM de Resins & Functional Materials en
aanverwante activiteiten (samen "RFM") te verkopen aan Covestro AG voor € 1,6 miljard. Dit in het
kader van DSM’s strategische heroriëntatie als een bedrijf dat actief is op het gebied van voeding,
gezondheid en duurzaam leven.
1
,Leerdoelen
Na het afronden van deze taak kun je:
• mogelijke ontwerpen aanreiken voor formele planningsystemen en de behoefte aan formele
planningsystemen verklaren.
• de valkuilen van formele planningsystemen identificeren en alternatieven voor formele
planningsystemen formuleren.
• begrijpen hoe een lerende organisatie tot stand komt en de rol van leiderschap in een lerende
organisatie verklaren.
• het belang van leren als onderdeel van het strategievormingsproces bediscussiëren.
• de voor- en nadelen van het ‘incrementalist perspective’ bediscussiëren.
Samenvatting hoofdstuk 7 – De Wit – Strategie process & formatie van de strategie (Strategie
process, strategy formation) – blz. 343 – 367
Hoofdstuk Paradox Spanningsveld
Strategy formation Deliberateness vs emergent Strategic planning vs incremental
Strategievorming Opzettelijk vs spontaan optredend Strategische planning vs stapsgewijze planning
Inleiding (introduction)
Strategie is een manier van handelen om het doel van een organisatie te bereiken, hierin kan de
strategie gezien worden als een beoogde handelwijze (beoogde strategie) en degene die een
strategie beschouwen als een gerealiseerde werkwijze (gerealiseerde strategie). Beoogde strategie is
wat individuen of organisaties formuleren voorafgaand aan een actie (een patroon van beslissingen),
een gerealiseerde strategie verwijst naar het strategische gedrag dat in de praktijk wordt vertoond
(een patroon van acties). Mintzberg en Waters vinden deze twee visies complementair aan elkaar.
Strategieformulering is het proces waarmee een beoogde strategie tot stand komt.
Strategievorming; het proces waarmee een gerealiseerde strategie wordt gevormd. Het proces van
strategie vorming omvat zowel formulering als actie.
Strategy = a course of action for achieving an organisation’s purpose (doel). Hier kan je op 2
manieren naar kijken:
1. De ‘course of actions’ zijn van tevoren bepaald en daarmee is het handelen bedoeld (intented)
strategische planningsschool.
2. De ‘course of actions’ worden niet bepaald en achteraf kijkt men hoe het heeft uitgepakt
(realized) incrementele planningschool (agile methodiek)
Het probleem van gerealiseerde strategie (the issue of realized strategy)
Het laten vertonen van strategisch gedrag is alles wat strategen willen bereiken. Hiervoor zijn
gedetailleerde analyses maken, plannen maken, uitgebreide diapresentaties maken en lange
vergaderingen houden noodzakelijke middelen om dit doel te bereiken. Het probleem waar
managers mee te maken krijgen is op welke weg dit strategische gedrag kan worden bereikt.
Strategievormingsactiviteiten (strategy formation activities)
Het proces van strategisch redeneren kan worden verdeeld in vier algemene categorieën van
activiteiten: identificeren, diagnosticeren, bedenken en realiseren Strategische
probleemoplossende activiteiten. Een organisatie moet ook een strategisch probleem oplossen en
tot een succesvol actiepatroon komen, hierbij heeft een organisatie te maken met veel mensen met
verschillende ervaringen, perspectieven, persoonlijkheden, interesses en waarden wat leidt tot
verschillende eisen om het proces te structureren. In een organisatorische omgeving kunnen de 4
algemene elementen van het strategisch redeneerproces worden onderverdeeld in 8
2
, basisbouwstenen; het strategievormingsproces
Strategisch probleem indicatie activiteiten (strategic issue identification activities)
Identificeren (Identifying) verwijst naar alle activiteiten die bijdragen aan een beter begrip van wat
als problematisch moet worden beschouwd. Wat een belangrijke kans of bedreiging vormt die moet
worden verzorgd als het doel van de organisatie moet worden bereikt. Hierbij zijn de belangrijkste
activiteiten:
• Missie setting (mission setting); Wat de organisatie als een probleem ziet hangt gedeeltelijk af
van haar missie (de blijvende reeks van fundamentele principes die aangeven welk doel de
organisatie wenst te dienen, in welk domein en onder welke voorwaarde). De missie van een
bedrijf zijn kernwaarden, overtuigingen, bedrijfsdefinitie en doel en vormt de basis van de
identiteit van de organisatie en stelt de basisvoorwaarden waaronder de organisatie wenst te
functioneren. Een heldere missie is van grote invloed op de strategische problemen.
• Agenda setting (agenda setting); Naast de missie als screeningsmechanismen, kunnen andere
factoren ook een bijdrage leveren aan het richten van de aandacht van de organisatie op
specifieke strategische problemen. Hieronder vallen omgevings- en organisatieontwikkelingen,
3
