Tentamenstof
Organisatieontdekker
HBO Bachelor
Communicatie
Jaar 1 - versie 2022/2023
Anne Geurts
,Hoofdstuk 1 – Context van interne communicatie
1.1.
Organisaties:
Doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen.
Reorganisatie:
(Organisatieverandering) Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe een
samenwerkingsverband georganiseerd is. Die afspraak voor de gekozen vorm wordt soms herzien.
Netwerk:
Een organisatie zit meestal in een netwerk met andere organisaties. De omgeving (andere
organisaties) heeft dingen nodig van de organisatie en de organisatie heeft dingen van de omgeving
nodig.
Afhankelijkheid:
In de relatie met die andere organisaties in het netwerk speelt afhankelijkheid een rol. Zij hebben
elkaar nodig om voort te bestaan.
Actorenanalyse:
Een werkvorm waarin je in een groep mensen uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan met een
vraag. Wordt gebruik om in kaart te brengen met welke andere organisaties een organisatie te
maken heeft.
1.2.
Organigram:
De formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische
verhouding.
Voorbeeld:
,De zichtbare/expliciete organisatie en de onzichtbare/impliciete organisatie:
Expliciete organisatie Impliciete organisatie
Een organigram met functies. Rollen die mensen vervullen en relaties die ze
hebben.
Rationaliteit. Irrationaliteit, emoties, gevoelens.
Procedures, bevoegdheden. Ongeschreven regels, ondergrondse patronen,
‘hoe de hazen lopen’, persoonlijke
verhoudingen.
Macht (op grond van positie). Invloed en invloedsbesef.
Beheersmatig plannen. Flexibel ontwikkelen.
Inhoud en taak. Bedoeling/betrekking, expressie en appél op de
ander.
Gelijk hebben. Gelijk krijgen.
De knikkers. Het spel, het politiek gedrag.
Huisstijl, aankleding en inrichting, gedragscode. Zo zijn onze manieren, de stijl van het huis.
Formele communicatie: bijeenkomsten, Informele communicatie: wandelgangen,
vergaderingen, communicatiemiddelen. geruchten, koffieautomaatgesprekken.
Partijmodel:
Ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen). Die partijen hebben een
eigen belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor staat, wat hun afdeling
wil realiseren. En afdelingen blijven slechts bij elkaar als de voordelen van het bij elkaar blijven voor
iedere afdeling opwegen tegen de nadelen van het uiteengaan. Ze zijn afhankelijk van elkaar. Feitelijk
is het partijenmodel een model van onderlinge competitie, van strijd en van uiteendrijven.
Systeemmodel:
Ziet een organisatie als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen. Er is sprake van een
gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Iedereen voelt zicg ook werkelijk een
onderdeel van de organisatie. Het systeemmodel is gericht op harmonie, verbinding, de boel bij
elkaar houden.
Dynamisch evenwicht:
Het partijen-in-een-systeemmodel. Hierbij komen beide modellen tegelijk voor.
Macht:
Een belangrijk aspect binnen het partijmodel. Partijen moeten met elkaar onderhandelen, conflicten
aangaan met andere afdelingen, elkaar beïnvloeden en onderling allerlei spelletjes spelen.
Invloed:
Als macht ook daadwerkelijk wordt gebruikt (wat zichtbaar is in politiek gedrag), dan heeft men
invloed.
, Persoonlijk politiek gedrag:
Politiek gedrag kan gericht zijn op het eigen belang van de medewerker, bijvoorbeeld om zijn
promotiekansen te vergroten. Het dient slechts de persoon.
Bedrijfspolitiek:
Het politieke gedrag ten faveure van de organisatie (of het team) als geheel, bijvoorbeeld om geld te
genereren middels politieke lobby.
4 soorten gedrag: strategieën waarmee mensen proberen de verandering in de door hen gewenste
richting te beïnvloeden:
- Terugveren:
De organisatie lijkt eerst te veranderen en iedereen lijkt mee te doen. Maar als het project voorbij
is, ‘veert’ de situatie terug.
- Smoren:
Je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone werk. En er verandert vaak wel
heel veel tegelijk. Dus je probeert het nieuwe slechts gedeeltelijk in te passen in je bestaande
werk, het wordt als het ware ingekapseld.
- Calculeren:
In taal spreken mensen zich uit vóór de verandering, maar men denkt er ondertussen het zijne
van. In verschillende omgevingen kunnen mensen dan verschillende verhalen vertellen.
- Afketsen:
Soms vindt een verandering gewoonweg geen aansluiting bij de organisatie. Het ‘landt’ niet of
gaat ver over de hoofden van mensen geen. Ze ketst als het ware af.
Gedragscode:
De formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het werk, systemen en
klanten omgaan.
Verborgen regels:
Onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Ze zijn niet goed of slecht, ze zijn alleen maar
meer of minder passend bij datgene wat het management wil bereiken. Verborgen regels hebben
een functionele en een disfunctionele kant.
Functionele kant: Ze voorkomen dat we elke dag weer opnieuw afspraken met elkaar moeten maken
over hoe we met elkaar samen werken en leven.
Disfunctionele kant: Ze beperken onze gedragsvrijheid. Ze kunnen ons belemmeren helemaal onszelf
te zijn of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden.
Gewoontepatronen:
Ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de omgang met elkaar en wat wel en niet over
deze omgang mag worden gezegd.
Het ondertussen:
Datgene wat parallel aan jouw kijken en handelen elders gebeurt zonder dat je dat opmerkt.
Verandermanagement:
Als je iets probeert te veranderen in een organisatie (bijvoorbeeld afdelingen samenvoegen), dan
richt je je aandacht daarop. Je denkt na over hoe je dat aanpakt, wie daarbij betrokken zijn, wat erbij
komt kijken, etc.
