Samenvatting alle stof deeltoets 2 blok 1
Leerdoelen:
- Je kunt de consequenties en risico's van flexibilisering aangeven
- Je kunt de begrippen interne, externe, numerieke en functionele flexibiliteit toepassen
- Je kunt een (risico) analyse uitvoeren met betrekking tot flexibiliseringsaspecten in een
specifieke praktijksituatie
- Je kunt de functieanalysematrix toepassen om de behoefte aan flexibele arbeid te analyseren
- Je kunt aangeven hoe de structuur van een beleidsnotitie is opgebouwd en deze toepassen op
de groepsopdracht
Samenvatting Flexicurity week 6
Regels rond arbeid, paragraaf 7.4.2
Human resource management en arbeidsverhoudingen
Vanuit de optiek van de arbeidsverhoudingen kunnen drie kanttekeningen worden geplaatst bij de
taak van HR:
- Allereerst kan men de vraag stellen op het HRM-concept wel van toepassing is op alle
werknemers; HRM wordt gebruikt om de band tussen werknemer en werkgever te
versterken, maar nu de arbeidsrelaties steeds losser worden lijkt dit alleen nog zinvol bij de
kernfuncties.
- Een tweede kanttekening betreft de argumentatie voor de noodzaak van een
humanresource-beleid; willen ondernemingen succesvol opereren dan zullen zij meer
strategisch aandacht moeten schenken aan de sociale aspecten van het ondernemingsbeleid.
De vraag is dan ook wat er met de HRM-filosofie gebeurd als het zakelijk niet goed gaat met
de onderneming, dan zal de klassieke tegenstelling onderneming-werknemer weer op de
voorgrond treden.
- Een laatste opmerking betreft de suggestie achter het HRM-concept dat de leiding van de
onderneming een volledige interne controle en autonomie heeft over de vormgeving van het
personeelsmanagement; Dit is wel veel meer aan de orde in de VS, aangezien in Nederland
veel meer wettelijke voorschriften zijn dus ook niet de volledige controle heeft op het
personeelsbeleid.
Bedrijfskundige aspecten van HRM, hoofdstuk 1
Transactietheorie (Williamson) = kern van deze theorie is dat zowel het aangaan en onderhouden
van een arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij kosten met zich mee
brengen.
Om te bepalen wat de beste manier is om de juiste arbeidsrelatie aan te gaan, zijn er drie kenmerken
van transacties van belang:
1. Frequentie;
2. Mate van onzekerheid (hoe specifiek kun je het gewenste resultaat meten);
3. Benodigde vaardigheden en kennis (makkelijk of moeilijk te werven).
Als een functie moeilijk te werven is en de kennis functie-specifiek is, en de arbeid frequent nodig is,
kun je als bedrijf het beste een werknemersrelatie aangaan. Als het weinig voorkomt, de gewenste
resultaten makkelijk te meten is en de vaardigheden ruim op de arbeidsmarkt aanwezig, kies je
sneller voor een markttransactie.
,Wanneer je er vanuit gaat dat het gaan om diensten/taken die regelmatig voorkomen, krijg je deze
matrix:
Bij deze matrix hebben we niet alleen een beslissingsschema in handen om de vraag te
beantwoorden, of we arbeid via een markttransactie of een werknemersrelatie, maar het biedt ook
zich op het feit dat arbeidsrelaties onderling verschillend van aard kunnen zijn. Hieronder de 4
verschillende relaties:
1. Spotrelatie (met markttransacties)
Een spotrelatie wordt zo genoemd omdat het werk on the spot (direct) geleverd kan worden.
Er is geen inwerktijd nodig, want het gaat om een vaardigheid die algemeen op de
arbeidsmarkt voorkomt. De gewenste output is ook duidelijk.
2. Bureaucratische relatie (vaak arbeidsrelatie)
Bij een bureaucratische relatie zijn de gewenste uitkomsten weliswaar ook duidelijk te
omschrijven, maat het vraagt wel specifieke bedrijfsspecifieke vaardigheden. Daarom is
inwerk- en scholingstijd noodzakelijk voordat de gewenste output tot stand kan komen.
3. Professionele relatie (arbeidsrelatie of markttransacties)
Bij een professionele arbeidsrelatie hebben we weer met andersoortige vraagstukken te
maken. Het gaat om een vaardigheid die in algemene zin wel op de arbeidsmarkt aanwezig
is, bijvoorbeeld een leraar economie. Maar wat er precies van hem verwacht word, is
moeilijk te beschrijven.
4. Clanrelatie (vaak arbeidsrelatie)
Bij een clanrelatie gaat het om mensen die tot de kern van de organisatie horen. Wat zij
moeten kunnen is alleen na veel interne scholing en ervaring te werven en wat wij van hen
verwachten is niet duidelijk te omschrijven. Het gaat dan vaak om het management.
Verschillen in arbeidsrelaties en HRM
Het feit dat er binnen organisaties verschillende soorten arbeidsrelaties voorkomen die ook een
verschillend belang hebben voor de organisatie, mag je je aannemen dat dit ook een verschillende
behandeling van HR-beleid vraagt.
Naarmate een resource (arbeid) schaarser/unieker is zal een organisatie bereid zijn daar meer voor
te betalen en ook meer moeite doen om ze te behouden. Hetzelfde zal gelden voor die resources
waarvan de organisatie aanneemt dat zij er in de toekomst het meest profijt van kan hebben. Of
,zoals de basisregel van de Human-capitaltheorie stelt: een organisatie zal vooral investeren in die
hulpbronnen waarvan ze in de toekomst de grootste productiviteit van verwacht.
Lepak en Snell hanteren deze twee uitgangspunten (schaarste en verwachte productiviteit) om te
laten zien dat dit ook verschillen in HR-beleid zal opleveren. Zij spreken niet van HR-beleid maar van
HR-configuratie: een samenstel van doelen en
middelen dat specifiek is voor bepaalde
categorieën van resources. In het volgende
figuur zijn een viertal van deze configuraties
weergeven.
1. Kwadrant 1: kernmedewerkers
(intern: arbeidsrelatie)
Hier gaat het om schaars menselijk
kapitaal die een grote waarde heeft
voor de onderneming. Het zijn de
kernmedewerkers, waarvan het
realiseren van de strategie afhankelijk
is. Dit is te beschouwen als een
clanrelatie. In het HR-beleid wordt
vooral gestuurd op jarenlange betrokkenheid, onder andere door veel te investeren in de
ontwikkeling.
2. Kwadrant 2: professionals
Hier gaat het om werknemers die ook een hoge toegevoegde waarde leveren, maar die
beschikken over algemene vaardigheden die ruim voorhanden zijn op de arbeidsmarkt. Het is
te vergelijken met de professionele relatie. Deze medewerkers zijn in staat een belangrijke
strategische bijdrage te leveren, maar hun vaardigheden zijn ook elders inzetbaar. Deze
arbeidsrelatie wordt daarom ook ‘symbiotisch’ genoemd. Het HR-beleid is gericht op
productiviteit, het zijn immers dure krachten die goed aangestuurd dienen te worden. Het
doel is vooral dat het werk interessant gehouden wordt en de werknemer geboeid blijven.
3. Kwadrant 3: ondersteunend personeel (vaak extern: transactionele relatie)
Dit zijn de medewerkers met een lage strategische waarde. Het zijn dan ook de categorieën
die het eerst voor uitbesteding in aanmerking komen.
In kwadrant 3 gaat het om ondersteunend menselijk kapitaal dat weliswaar noodzakelijk is
voor de voortgang van de bedrijfsprocessen, maar die beschikken over algemene
vaardigheden. Het HR-beleid is gericht op onderschikking: men werkt van 9 tot 5 binnen
vastomlijnde kaders en met strikte regels. Het gaat hier om een spotrelatie, symbiotisch.
4. Kwadrant 4: Onderzoek en beleidsontwikkeling (vaak extern: transactionele relatie)
In kwadrant 4 komt de medewerker voor die weinig strategische waarde hebben maar zij
beschikken wel over unieke vaardigheden. Denk hierbij aan juridische advisering of
onderzoek. Deze werknemers worden vaak ook niet in dienst genomen, daarom is het HR-
beleid vooral gericht op samenwerking. Deze groep wordt vaak ingezet door middel van
partnerships.
Op basis van deze kwadranten kunnen we het verschil maken tussen betrokkenheids- versus
onderschikkingsbeleid. Bij een onderschikkingsbeleid is de functie en wat we van de functievervuller
,verwachten vaak nauw omschreven. Bij een betrokkenheidsbeleid kan er wel sprake zijn van een
specifieke functiebeschrijving, maar van de functievervuller wordt toch vooral ook eigen initiatief
verwacht.
Arbeidsrelaties, contracten en mengvormen
Een vaste baan voor het leven was in de tweede helft van de vorige eeuw voor velen ideaal. Het is
niet toevallig dat zo’n vaste arbeidsrelatie lang de dominante omgangsvorm tussen werkgever en
werknemer is geweest, want beide partijen hadden daar voordeel bij:
1. Door het aangaan van zo’n vaste arbeidsrelatie wordt voor zowel de werkgever als de
werknemer een reeks opeenvolgende transactie vervangen door één transactie namelijk het
aangaan van een arbeidsovereenkomst;
2. Het biedt de werkgever de mogelijkheid om wisselende opdrachten en werkinstructies te
geven aan de werknemer en deze ook aan e passen aan veranderende omstandigheden;
3. Het beidt de werknemer inkomens- en baanzekerheid.
Zowel de interne arbeidsmarkt als de vaste arbeidsrelatie heeft vanaf de jaren tachtig van de vorige
eeuw van belang verloren. De belangrijkste eden daarvoor ligt vooral in de veranderende
marktomstandigheden. Het leidde niet alleen tot andere meer flexibele organisatievormen, maar ook
tot de opkomst van nieuwe contractvormen.
De zoektocht naar meer flexibiliteit in en van organisaties vertaalt zich in arbeidsrelaties in de
volgende vormen van flexibilisering:
Intern numeriek;
Extern numeriek;
Intern functioneel;
Extern functioneel.
Ondanks het feit dat organisaties steeds flexibeler worden, blijven de vaste arbeidsrelaties wel de
kern. Toch ondergaan deze wezenlijke veranderingen:
- Waarderingssystemen gebaseerd op anciënniteit komen onder druk te staan, omdat
zichtbaar wordt dat meer ervaring niet gelijk voor een grotere bijdrage zorgt;
- De risico’s die de onderneming loopt, wordt meer op de schouders van de werknemers
gelegd. Beloningen en baanzekerheid wordt meer afhankelijk van de performance van de
onderneming;
- Loopbaanpaden worden minder vanzelfsprekend. Er wordt steeds meer naar persoonlijke
expertise gekeken en er ontstaan ook meer horizontale loopbaanpaden;
- Arbeidsvoorwaarden krijgen steeds meer een individueel karakter.
Organiseren van werk: uitbesteden en inkopen
Een belangrijke ontwikkeling is de terugtrekking van organisaties op hun kerncompetenties (factoren
waar de onderneming écht goed in is) en het aangaan van relaties met andere partijen zodat
netwerken en ketens van organisaties ontstaan. Op deze manier is het voor een organisatie mogelijk
om alle werkzaamheden waar de organisatie niet sterk in is, te outsourcen. Deze nieuw kijk op
organiseren is ontstaan in de jaren tachtig van de vorige eeuw.
Niet toevallig ontstaat juist rond diezelfde tijd ook een wat andere kijk op organisaties, namelijk de
Resource Based View of the Firm. In feite ontstond die kijk vooral als reactie op de meer
marketinggeoriënteerde strategiemodellen, zoals dat van Porter. Deze modellen laten zien dat
ondernemingen als een geheel met producten en diensten die een positie moeten zien te vinden op
,de markt. In de Resource Based View of the Firm is een onderneming echter eerst en vooral een
uniek cluster van menselijke en technische resources die doordat ze zich onderscheid van anderen
competitief voordeel bereikt. Hoe unieker ze zijn hoe meer voordeel ze daarmee kan bereiken.
Om flexibeler in te kunnen spelen op de afzetmarkt worden in de jaren tachtig van de vorige eeuw
twee nieuwe economische organisatievormen geïntroduceerd, namelijk winstcentra binnen
ondernemingen en marktnetwerken tussen ondernemingen;
1. Winstcentra binnen ondernemingen: marktrelaties binnen de onderneming worden
nagebootst: er wordt kritischer gekeken naar de onderlinge verhoudingen tussen bepaalde
afdelingen en naar de efficiëntie hiervan. Als dit niet efficiënt blijkt te zijn kan er worden
overgeschakeld naar een externe leverancier.
2. Marktnetwerken tussen ondernemingen: hiermee wordt bedoeld dat ondernemingen voor
kortere of langere tijd relaties aangaan met andere organisaties. Dergelijke netwerken
leveren dan voor langere tijd gezamenlijke producten en diensten. Het gevolg is dat het
moeilijker is om de onderneming als een goed af te bakenen entiteit ten opzichte van zijn
omgeving te stellen.
Wanneer kan outsourcing aantrekkelijk zijn?
Je kan overgaan tot outsourcing als het niet gaat om echte kerndelen van de organisatie en het moet
gaan om een onderdeel dat goed te ontvlechten is. Met andere woorden de
samenhang/interdependentie van het onderdeel moet ook niet te groot zijn. Op basis van deze twee
criteria hebben Baron en Kreps een diagnostisch raamwerk ontworpen voor outsourcing.
Het kwadrant rechtsboven omvat
activiteiten die tot de kernactiviteiten
van de onderneming behoren en ook
sterk verweven zijn met andere
activiteiten. Outsourcing is daar geen
optie.
In het kwadrant linksonder gaat het
daarentegen om activiteiten die niet
strategisch relevant zijn en niet
verweven zijn met andere activiteiten.
Outsourcen is in die gevallen relatief
eenvoudig en vandaar dat je spreekt
van pure outsourcing.
In het kwadrant linksboven gaat het om
strategisch relevante activiteiten die echter relatief eenvoudig los te maken zijn van de organisatie.
In dit geval kunnen activiteiten wel aan een ander overgelaten worden, maar om de kwaliteit te
bewaken wordt doorgaans een langdurige relatie opgebouwd en spreek je van preferred suppliers.
In het kwadrant rechtsonder gaat het om niet-strategische activiteiten die wel erg nauw verweven
zijn met andere activiteiten. Hier ontstaat vaak co-makership, het gaat hier vaak om tijdelijke
projecten waarin partijen nauw met elkaar samenwerken.
Tijdschrift voor HRM blz. 1 -21 Succes in turbulente tijden
, Strategische personeelsplanning en flexibilisering
Succes wordt bepaald door de mate waarin organisatie kunnen inspelen op steeds veranderende
wensen, van steeds diverse publiek met in deze tijd vaak minder beschikbare middelen en een groter
aantal concurrenten. Hoe dynamischer de omgeving is hoe belangrijker anticiperen en plannen is,
maar ook hoe lastiger het is: de zogenaamde planningsparadox.
Twee hulpmiddelen om als organisatie wendbaarder en dus weerbaarder te worden zijn Strategische
Personeelsplanning (SPP) en het flexibiliseren van arbeid. Het SPP-model is gericht op een betere
afstemming van organisatie en personeel (vast en flex) op ontwikkelingen in de markt.
De samenhang tussen deze hulpmiddelen zijn visueel gemaakt in onderstaand model.
SPP
Strategisch personeelsplanning is een handig hulpmiddel om te sturen op een optimaal en wendbaar
personeelsbestand. Door managers gezamenlijk vanuit de toekomstvisie een vertaling te laten
maken naar de personeelsbehoefte ontstaat er een gedeeld beeld hiervan.
Strategisch personeelsplanning = het goed in beeld hebben van gewenste kwaliteiten om de
organisatiestrategie te realiseren, en het vaststellen wat er moet gebeuren om deze in de toekomst
beschikbaar te hebben.
Flexibiliseren
Bij het flexibiliseren van arbeid gaat het om het optimaal gebruik maken van flexibiliteit in de
organisatie en het personeel. Belangrijk hierbij is een balans tussen enerzijds een (kern)bezetting die
optimaal wordt benut en ontwikkeld en anderzijds flexibele vormen van arbeid.
Een strategische functieanalyse helpt een organisatie om een optimale inrichting van arbeid te
creëren. Om onderbouwde keuzes rondom flexibilisering te kunnen maken, is het daarom van belang
om te analyseren wat de kernfuncties van de organisatie zijn. Een geschikt model hiervoor is de
FunctieAnalyseMatrix.
Om te bepalen hoe bedrijfskritisch functies zijn, maken we onderscheid in twee hoofdcriteria:
