Samenvatting
Samenvatting GIO 2022/2023 H1 t/m H5
Samenvatting van Gedrag in Organisaties H1, H2, H3, H4, H5
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Gedrag in organisaties (GIO)Hoofdstuk 1 – Individu en organisatie Motivatie
Het totaal van beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een
individu.
Reden waarom iemand iets wil of doet
- Motieven kunnen leiden tot de bereidheid om bepaalde inspanningen te
verrichten. - Motivatie is afgeleid van het woord “movere” (Latijn): in beweging zetten.
Motivatie wordt bepaald door:
1. Interne krachten (behoeften)
2. Externe krachten (situatie)
3. Betekenisgeving aan situatie en behoeften.
1.1.1 Motivatie door interne krachten
Interne krachten worden driften genoemd. Driften zijn aangeboren, hebben een lichamelijke
oorsprong en zijn drijfveren voor handelen. Interne krachten worden ook wel behoeften genoemd.
Theorie/Piramide van Maslow
Maslow stelt dat er in de bevrediging van deze behoeften een volgorde zit.
Maslow (1943, 1954) gaat ervan uit dat aan het gedrag van alle mensen een vijftal behoeften ten
grondslag ligt. De volgende behoeften worden door hem onderscheiden:
1. Fysiologische behoeften: behoeften die nodig zijn om in leven te blijven (voedsel, water, slaap en
goede lichaamstemperatuur)
2. Veiligheidsbehoeften: behoefte aan veiligheid, zekerheid en bescherming.
3. Sociale behoeften: behoefte aan sociaal contact, vriendschap, liefde en ergens bij horen.
4. Erkenningsbehoeften: behoefte aan waardering, respect door anderen, achting en status
5. Zelfactualiseringsbehoeften: behoefte aan kennis, waarheid, wijsheid om tot zelfontplooiing of
persoonlijke groei te komen.
,Aan Maslows theorie liggen twee uitgangspunten
1. Deprivatie: behoeften leidt tot activatie. Wanneer er sprake is van een tekort (deprivatie), een
onbevredigende behoefte, zal de mens in beweging komen (activatie). Maatregelen nemen die
kunnen leiden tot bevrediging van de behoefte.
2. Hiërarchisch geordend: vaste ordening in behoeften. Eerst komen fundamentele behoeften
(fysiologische behoeften). Wanneer die bevredigd zijn worden pas de veiligheidsbehoeften
dominant, daarna sociale behoeften etc.
Deficiënte behoeften
In beweging komen vanuit een tekort gaat op voor de eerste 4 behoeften, ook wel deficiënte
behoeften genoemd.
- Zelfactualiseringsbehoefte valt hier niet onder. Mensen worden niet meer gedreven door een
tekort, maar door de wens zich te ontplooien tot het meest optimale menszijn dat ze kunnen
bereiken.
- Niet alle mensen komen toe aan hun volledige ontplooiing.
Theorie van Alderfer (ERG-theorie)
1. Existentiële behoeften: behoeften aan materiele zekerheid (goede werkomstandigheden, vast
salaris) vergelijkbaar met fysiologische- en veiligheidsbehoeften
2. Relationele behoeften: behoefte aan goede relaties met andere mensen, liefde en vriendschap,
ergens bij horen, streven naar waardering, erkenning en status. Vergelijkbaar met sociale- en
erkenningsbehoeften.
3. Groeibehoeften: behoefte aan persoonlijke groei, mogelijkheden zelfontplooiing. Vergelijkbaar
met zelfactualiseringsbehoeften. Behoeften aan zelfrespect wordt door Alderfer onder
groeibehoeften gerekend (blij Maslow valt dit onder erkenningsbehoefte)
- Alderfer gaat ervan uit dat er verschillende behoeften tegelijkertijd aanwezig kunnen zijn. Maslow
niet.
- Geen vaste volgorde/vaste hiërarchische ordening.
- Alderfer (net zoals Maslow) van mening dat deprivatie behoeften zal leiden tot activiteit.
Frustratie-regressie-hypothese (Alderfer)
Hoe meer de bevrediging van hogere behoeften gefrustreerd wordt, des te belangrijker de behoeften
van een lager niveau worden.
Theorie van McClelland
Inzet van verschillende medewerkers in een organisatie.
Volgens McClelland (1971, 1976) ontwikkelt ieder individu in de eerste levensjaren een eigen
behoefteprofiel. In zo’n profiel is een behoefte dominant aanwezig en deze dominante behoefte
bepaalt de gerichtheid van de persoon, onafhankelijk van de situatie.
1. Prestatiebehoeften: als deze behoefte dominant is, zullen mensen gericht zijn op het leveren van
goede prestaties.
2. Machtsbehoeften: mensen bij wie deze behoefte dominant is, streven naar invloed en controle
over anderen. Proberen posities te bereiken waarin dat mogelijk is.
3. Affiliatiebehoeften: als deze behoefte dominant is, zijn mensen gericht op het scheppen van
goede relaties met anderen.
,- Redenering van McClelland is dat dominante behoefte is aangeleerd. In dat leren speelt de
beloning van gedrag (reinforcement) een grote rol.
- McClelland gaat niet uit van aangeboren behoeften, maar aangeleerde behoeften.
Uit onderzoek blijkt
- Andrews: bij midden- en hoger management is machtsbehoefte dominant. - Kotter: bij
hogere managers sterke prestatie- en machtsbehoefte - Bij lagere leidinggevenden is de
affiliatiebehoeften dominant.
1.1.2 Motivatie door externe krachten (de situatie)
Trial and error
Methode die bestaat uit proberen en het leren van eventuele fouten.
Wet van het effect
De gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of
juist achterwege te laten.
- Zijn die gevolgen aantrekkelijk à positieve bekrachtiging.
- Zijn de gevolgen niet aantrekkelijk à negatieve bekrachtiging
Stimuli
Welke gevolgen een bepaalde handeling oproept, is afhankelijk van kenmerken van de situatie. Die
kenmerken worden stimuli genoemd.
- Voorbeeld: in proces van conditioneren wordt een koppeling gebracht tussen een stimulus
(situatie) en een respons (handeling). Is de koppeling voltooid, dan lokt de situatie automatisch
de geconditioneerde handeling uit. Groot deel van menselijk gedrag wordt automatisch door de
situatie uitgelokt.
- Door op systematische manier te bekrachtigen, kan het gewenste gedrag worden
geconditioneerd.
Trekkende kracht
Gedrag vertonen omdat dat wordt uitgelokt door de situatie.
Duwende kracht
Mensen aanzetten tot hun gedrag door hun behoeften.
Verwachtingstheorie (van Vroom)
Overwegingsproces om te komen tot een bepaald gedrag. Of mensen geneigd zijn om zich in te
spannen voor het werk, hangt af van:
1. Verband tussen inspanning en prestatie: dit is de ingeschatte kans dat een bepaalde inspanning
leidt tot goede prestaties
2. Verband tussen prestaties en opbrengsten: de mate waarin iemand gelooft dat goede prestaties
daadwerkelijk zullen leiden tot gewaardeerde opbrengsten.
3. Waarde van de opbrengsten: die bepaalde inspanningen met zich meebrengen. Een baan kan
positieve opbrengsten verschaffen (loon, status, groeimogelijkheden), maar ook negatieve
opbrengsten (frustratie, conflicten, stress). Niet-positieve waarde van opbrengsten is een
optelsom van verschillende voor- en nadelen die extra inspanningen met zich meebrengen.
o Extra hard werken kan leiden tot positieve waardering van leidinggevende, maar
slechtere relatie met collega’s.
, o Promotie kan meer salaris en status opleveren, maar meer werkdruk, zorg en
verantwoordelijkheid.
- Waarde van opbrengsten uit werk is niet voor iedereen hetzelfde.
- Iemand zal meer inspanning tonen naarmate de persoon de kans hoger inschat om goede
resultaten te behalen, betere opbrengsten etc.
Verwachtingstheorie gaat om subjectieve overwegingen en inschattingen. Daarbij spelen twee zaken
een rol:
1. De mate waarin er een redelijke verhouding is tussen inspanning en opbrengsten (billijkheid) 2.
De mate waarin men zich in staat acht om tot goede prestaties te komen (zelfbeeld)..
Valence
Persoon die hoge waarde heeft aan het krijgen van werk.
Verwachtingsmodel
De motivatie van een persoon om zich in te spannen is een functie van:
1. Inspanning-prestatieverwachting 2.
Prestatie-opbrengstverwachting
3. Waarde van de opbrengsten.
Voor werknemers binnen een organisatie geldt dat ze graag willen weten of hun inspanningen kunnen
leiden tot goede resultaten en daarmee tot andere opbrengsten die ze waardevol vinden.
Attributietheorie / attribueren
Deze theorie verklaart waarom mensen zich wil inspannen.
Attribueren is een proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen
gedrag en het gedrag van anderen. In het achterhalen van de oorzaak van hun slagen of falen wordt
er gelet op de volgende zaken:
1. Of ze dikwijls in dezelfde situatie falen of slagen 2.
Of anderen in dezelfde situatie falen of slagen
3. Of ze in veel situaties falen of slagen.
Interne attributie
Als de persoon de oorzaak van falen of slagen bij zichzelf zoekt.
- Heeft gevolgen voor het zelfbeeld
Externe attributie
Als mensen hun slagen of falen toeschrijven aan de omstandigheden
Zelfbeeld
Zelfbeeld bestaat uit eigenschappen die mensen aan zichzelf toekennen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jardyklok. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 60434 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen