Samenvatting
Samenvatting Bouwstenen van management en organisatie - Management en Organisatie
Samenvatting Management en organisatie hoofdstuk 1 t/m 6. Beknopte en heldere uitleg over de verschillenden hoofdstukken.
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 13 pagina's
Voorbeeld 2 van de 13 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Management en OrganisatieLes 6 – Van strategie via operaties naar organisatiestructuur
Voorbereiding
Lees uit het boek ‘Bouwstenen van Management en Organisatie’, hoofdstuk 1 (m.u.v. 'Extra')
hoofdstuk 17 (m.u.v. 'Extra' en paragraaf 17.1 en 17.2)
Capita Selecta: Configuratiebenaderingen.
Onderwerpen
Fasen van het besluitvormingsproces
Het verband tussen de drie strategische alternatieven en de daarbij passen structuurvarianten
Mintzbergs configuratiebenadering
Organisatietests van Goold & Campbell
Taakverdeling
Leerdoelen les 6
1. De belangrijkste problemen binnen een organisatie samenvatten in een bondige
probleemstelling
2. Uiteenlopende oplossingsrichtingen bepalen voor taakverdeling en functievorming
3. De organisatie tests van Goold & Campbell beschrijven
4. Mintzbergs configuratiebenadering toepassen om de belangrijkste karakteristieken van een
organisatieontwerp te benoemen
5. Een passende organisatiestructuur kiezen bij een spreidingsstrategie
6. Een passende organisatiestructuur kiezen bij een positioneringsstrategie
7. De configuraties van Miles en Snow beschrijven
8. De kenmerken van de configuraties van Mintzberg benoemen
Leerdoel 1: De belangrijkste problemen binnen een organisatie samenvatten in een bondige
probleemstelling blz. 37.
In het dagelijks leven van managers doen zich regelmatig situaties voor die anders zij dan wenselijk is
en die afwijken van de doelen die in de organisaties zijn afgesproken. In een dergelijke situatie
spreekt men van een probleem: dat is een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm.
Een probleem kan acuut zijn, bijvoorbeeld ernstige ziekte van een belangrijke medewerker of het
uitvallen van het IT-systeem. Soms doet een probleem zich pas op de langere termijn voor, wanneer
men bijvoorbeeld constateert dat de bevolkingsomvang stagneert, of dat er sprake is van vergrijzing
en ontgroening. Meer in het algemeen gesproken kunnen problemen zich voordoen op elk van de
drie managementgebieden: strategie, operaties en structuur.
Het proces van besluitvorming verloopt in een aantal fasen, die alle moeten worden doorlopen.
De fasen van besluitvorming vind je op blz. 37, figuur 2.3.
In deze figuur is het proces lineair weergegeven. In werkelijkheid is vaak te zien dat de betrokkenen
naar voorgaande fasen teruggaan als bijvoorbeeld blijkt dat de gevonden oplossingsrichtingen niet
leiden tot een verbetering van de situatie. Soms komt in een verdere fase informatie beschikbaar die
erop wijst dat het probleem (niet) geheel juist is vastgesteld. Voor een goede probleemoplossing is
het noodzakelijk de drie fasen alle goed door te lopen. Een manager is niet altijd bij alle fasen
intensief betrokken, terwijl hij wel verantwoordelijk is voor het eindresultaat. Om die
verantwoordelijkheid te kunnen dragen, dient de manager zich ervan te vergewissen dat aan alle
fasen voldoende aandacht is besteed.
Pagina 1 van 13
, Fase 1: uitwerken probleemstelling
Het proces van besluitvorming begint wanneer zich signalen aandienen die wijzen op een mogelijk
probleem. In het geval van operationele problemen zijn die meestal duidelijk zichtbaar. Strategische
problemen zijn niet altijd duidelijk waarneembaar. Hoe duidelijker de normen zijn, hoe beter het is
na te gaan of er mogelijk een probleem bestaat of zal ontstaan. In jaarplannen is bijvoorbeeld
afgesproken dat marktaandelen en/of cashflow met bepaald percentage zullen groeien. Als de
werkelijkheid daarbij achterblijft, is dat een signaal om te achterhalen wat de oorzaak daarvan is, om
in de volgende fase naar oplossingen te zoeken die uit te werken.
Om zicht te krijgen op de oorzaak van het probleem is het soms nuttig om een krachtenveldanalyse
te maken. Daarbij maken de betrokkenen een inventarisatie van de krachten die belemmerd zijn en
die de situatie kunnen verbeteren. Stel dat in een fabriek blijkt dat de medewerkers veel fouten
maken. Het doel is het aantal te verminderen of zelfs geheel weg te werken.
Een voorbeeld van een krachtenveldanalyse vind je op blz. 38, figuur 2.4.
Het doel van deze krachtenveldanalyse is het aantal fouten met 50% te verminderen. Deze
krachtenveldanalyse helpt bij het inzichtelijk maken van de krachten die het resultaat beïnvloeden en
bij het bepalen hoe die in te zetten zijn om het aantal fouten met 50% te verminderen.
In de praktijk blijkt nogal eens dat de betrokkenen de signalen verkeerd interpreteren of zelfs bewust
verkeerd voorstellen. Een goede besluitvorming vereist dat betrokkenen zelfstandig op zoek gaan
naar belangrijke informatie en de informatievoorziening niet in goed vertrouwen overlaten aan
anderen. De ervaring leert dat er naast integere mensen in organisaties ook mensen zijn die ten
koste van ‘veel’ alleen de eigen doelen nastreven. Managers moeten dit onder ogen willen zien.
Fase 2: opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Als de kernoorzaak vaststaat, kunnen betrokkenen oplossingsstrategieën ontwikkelen en nagaan wat
de gevolgen van deze oplossingsrichtingen zijn. In veel gevallen liggen de oplossingsrichtingen voor
de hand of staan die zelfs op schrift. Als iemand zich ziek meldt, weet de personeelsadministratie hoe
te handelen. De zieke werknemer moet aangemeld worden en de bedrijfsarts wordt op de hoogte
gebracht. De niet gewerkte tijd moet in de administratie als ziekteverzuim vermeld worden. Na
verloop van een paar dagen neemt de bedrijfsarts contact op met de zieke. Op dezelfde manier,
maar iets ingewikkelder, gebeurt het bij brandmeldingen. Het staat dan nog niet vast wat er precies
moet gebeuren om de brand te blussen, maar een aantal stappen is in ieder geval duidelijk. In een
grote stad beslist, na de melding van de brand, de centrale vanuit welke brandweerkazerne de
blusauto moet vertrekken. Ter plekke moet de brandweer vaststellen wat er gedaan moet worden.
Dat deel van het brand blussen vraagt om inspelen op de concrete en niet geheel te voorziene
situatie. In veel situaties staat de organisatie voor een probleem dat geheel of voor een groot deel
nieuw is. voor een dergelijk probleem ligt de oplossingsrichting niet voor de hand e moet de
organisatie die ontwikkelen. Er bestaat dus een verschil tussen situaties waar routineoplossingen als
standaard beschikbaar zijn en andere waar met improvisatievermogen en creativiteit nieuwe
oplossingen moeten worden bedacht.
Creativiteit, het vermogen om iets nieuws te bedenken, wordt vaak opgevat als iets wat men wel of
niet heeft. In de loop der tijd hebben verschillende auteurs en onderzoekers manieren ontwikkeld
om creativiteit in organisaties te vorderen. Vervolgens zijn die op een aantal manieren en door
verschillende organisaties en adviesbureaus verbeterd en verder uitgewerkt. Hierna volgt een korte
beschrijving van twee bekende manieren om creativiteit te bevorderen: brainstorming en lateraal
denken.
Brainstorming
Pagina 2 van 13
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper ellen_sanders. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 55628 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen