Samenvatting ‘Strategic human resource management, a balanced approach’
Chapter 1 – Introduction: Strategic Human Resource Management in
the Twenty-first Century
Introduction
X
The new economy
Oude economie: fysiek werk, massaproductie, laag opgeleid personeel, hoge organisatiegraad.
Bestaat nog in ontwikkelingslanden en landen met goedkope arbeidsomstandigheden.
Nieuwe economie: opkomende industrietakken als IT, telecommunicatie en financiële instellingen.
Technologische ontwikkelingen zoals het internet hebben bijgedragen aan de opkomst van de
dienstensector in de nieuwe economie. Veel kennis in de organisatie, contact via internet/intranet,
vestigingen aan de andere kant van de wereld, werk ontwerp, technologie, geleverde diensten.
Werkactiviteiten uitbesteden/uitvoeren in ontwikkelingslanden. ‘Organizational change’ komt veel
voor. Veel verandering.
Activa: de in geld uitgedrukte waarde die het geheel aan bezittingen van de onderneming
vertegenwoordigt.
Passiva: de bronnen waarmee een onderneming gefinancierd is, in feite al het geld dat in de
onderneming geïnvesteerd is.
In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en zijn deze ingebed in de reputatie, merken en de
kennis van de medewerkers.
Organizational change and competitive advantage (concurrentievoordeel)
Competitive advantage, concurrentievoordeel, is belangrijk voor het overleven van een organisatie
en is te managen vanuit HRM.
Competitive advantage geeft de positie van een organisatie in vergelijking met zijn directe
concurrenten. Kan financieel vergeleken worden, maar ook niet financiële prestaties zoals reputatie.
‘An organization with competitive advantage is doing better than its competitors irrespective of the
actual firm performance (bedrijfsprestaties) (negative or positive). In the case of losses, the
organization is still doing better than its competitors. And in the case of profits, the organization
makes more profits than the others.’
The changing role of work in modern organizations
Nieuwe economie: van productie naar diensten.
Het gebruiken van een computer vraagt om verschillende kennis, vaardigheden en competenties van
medewerkers. Het geeft ook de mogelijkheid voor een andere werkomgeving: bijvoorbeeld
thuiswerken (kan weer leiden tot betere werk-privé balans). Flexibele werkregelingen worden ook
erg belangrijk, vooral voor koppels die beide werken en kinderen hebben.
Vergrijzing zorgt ook in moderne organisaties voor problemen kennisverlies, oudere mensen
hebben hoger salaris dus kost meer geld, indien men te weinig nieuwe werknemers heeft
aangenomen in de tussentijd: personeelsplanning probleem in de toekomst.
,MHRM, IHRM and SHRM
HRM: HRM gaat om beslissingen van het management met betrekking tot het beleid en de praktijken
die samen de arbeidsverhouding vorm geven en zijn gericht op het bereiken van individuele,
organisatorische en maatschappelijke doelstellingen.
1. MHRM
MHRM dekt de sub-functies van het personeelsbeleid en de praktijk, met inbegrip van
werving en selectie, inductie en socialisatie en opleiding en ontwikkeling. MHRM is nauw
verwant aan de studies in organisatorisch gedrag en arbeidspsychologie (occupational
psychology) die zich richten op de impact van enkele HR-praktijken op de houding en gedrag
van de werknemer.
2. IHRM
IHRM houdt zich bezig met HRM in multinationals (MNCs) en HRM over de grenzen heen.
Het richt zich op kwesties zoals de overdraagbaarheid van HR-praktijken in business units in
verschillende landen, het optimaal beheer van expats (iemand die tijdelijk in een land
verblijft met een andere cultuur dan die waarmee hij is opgegroeid) en de impact van
verschillende contexten van landen op HRM.
3. SHRM
SHRM richt zich op vraagstukken van het koppelen van HRM aan de business strategie, het
ontwerpen van high-performance werksystemen (HPWSs) en het toevoegen van waarde
door middel van goed people management in een poging om duurzaam
concurrentievoordeel te behalen. Het concept van 'fit' speelt een centrale rol binnen SHRM.
Er zijn grote verschillen tussen landen, bijvoorbeeld de wetgeving (legislation). Dit heeft effect op
HRM. (CBA = collective bargaining agreements = collectieve arbeidsovereenkomst = cao)
Stakeholders van een organisaties zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die de strategie
en doelen van een organisatie kunnen beïnvloeden.
Three perspectives
Het multidimensionale strategische HR model in dit boek bevat de volgende belangrijkste
kenmerken:
1. A multi-actor perspective: meerdere stakeholders
2. A broad societal view
Een brede maatschappelijke kijk met een nadruk op verschillende institutionele contexten,
bijvoorbeeld op het niveau van de takken van de industrie, regio's en landen.
3. A multi-level perspective
Een multi-level perspectief waaronder het perspectief van de individuele werknemer en het
strategisch organisatorisch perspectief.
Paauwe zegt dat:
- HR meer is dan alleen middelen
Het zijn allen mensen met normen en waarden, gevoelens etc.
- HRM is niet alleen bezig met de financiële prestaties
HRM impliceert ook de administratie in verband met wetgeving en het relatiebeheer met
cruciale sociale partners zoals ondernemingsraden (works councils) en vakbonden (trade
unions).
- HRM is gericht op de relatie tussen werknemer en organisatie
- De vormgeving van de arbeidsverhouding vindt plaats in een tijd van voortdurende spanning
tussen de toegevoegde waarde en morele waarden
,De arbeidsverhouding (the employment relationship) tussen werknemer en werkgever bevat
verschillende types contract:
1. Legal contract
Juridische aspecten, meestal opgeschreven in een contract.
2. Economic of transactional contract
Hoeveel dagen/moeite, hoeveel geld?
3. Psychological contract
Psychologische contract over alle dingen die niet zijn opgeschreven, maar die worden
verwachten van beide partijen(werknemer en organisatie). Bijvoorbeeld: medewerkers zijn
bereid om extra tijd te investeren in een project, omdat ze vertrouwen op hun direct
leidinggevende dat een succesvol project zal bijdragen tot een interne promotie in het
komende jaar.
4. Sociological contract
Sociale aspecten die verband houden met de relaties en netwerken die medewerkers
hebben binnen een organisatie; bijvoorbeeld de band met collega's in een team.
Tensions (spanningen)
Binnen HRM is er continu spanning tussen toegevoegde waarde en morele waarden.
Legge maakt onderscheid tussen:
- Hard HRM: focust op toegevoegde waarde, focust op de economie (financiële prestaties etc.)
- Soft HRM: focust op de morele waarden, de menselijke kant van organiseren
Boxall en Purcell’s commentaren op SHRM karakteristieken:
- HRM omvat alle arbeidskrachten groepen, met inbegrip van fundamentele (core, belangrijke,
kernmedewerkers) medewerkers, perifere (om de kern heen) medewerkers en
voorwaardelijke werknemers
- HRM impliceert lijn en gespecialiseerde managers, en is niet alleen gericht op medewerkers
- HRM is alles over het managen van het werk en mensen, collectief en individueel
- HRM is ingebed in de industrie en samenlevingen
In HRM is het de neiging om te focussen op waardevolle werknemers, en minder op minder
waardevolle medewerkers. Er moet echter aandacht voor iedereen zijn.
Er wordt een verschil gemaakt tussen Angelsaksische/Anglo-Amerikaanse modellen en Rijnland
modellen:
- Angelsaksisch/Anglo-Amerikaans
Dit model benadert IR (Investor relations (IR) is het onderhouden van relaties met en het
communiceren met potentiële en huidige investeerders van een onderneming.) en HRM, en
richt zich voornamelijk op het creëren van aandeelhouderswaarde in termen van winst en de
marktwaarde met weinig of geen aandacht aan andere belanghebbenden, waaronder
vakbonden en ondernemingsraden.
- Rijnland modellen
Dit model erkent meerdere belanghebbenden en het houdt expliciet rekening met de
werknemersbelangen in termen van welzijn en maatschappelijke belangen.
The balanced approach (een evenwichtige aanpak)
In het strategisch evenwicht model, kan de organisatie alleen succes bereiken als de financiële
prestaties en maatschappelijke prestaties van een organisatie boven het gemiddelde zijn in de
populatie waarin de organisatie actief is. De financiële prestaties en maatschappelijke prestaties
moeten in balans zijn. Dus niet alleen 1 hoog, en ander laag. Ze moeten in balans zijn.
,De definitie van 'goed' en 'slecht' people management kan worden gekoppeld aan de evenwichtige
aanpak. Rekening houdend met verschillende belangen van stakeholders en een bredere
maatschappelijke kijk in het ontwerp van de arbeidsverhouding in een organisatie zal waarschijnlijk
resulteren in 'goed' people management. Vanuit dit oogpunt betekent dat het gebruik van een smal
en eenzijdig perspectief (bv. alleen het dienen van de belangen van de aandeelhouders)
waarschijnlijk zal resulteren in 'slecht' people management.
Framing HRM
Bolman en Deal presenteren vier verschillende perspectieven of ‘frames’ voor het bestuderen van
organisaties. Frames kunnen worden beschouwd als mentale modellen, kaarten mind-sets, schema's
en cognitieve lenzen dat mensen bewust, maar meestal onbewust toepassen. Het toepassen van
verschillende frames (perspectieven) kan bijdragen aan een beter begrip en snelle cognitie
(vermogen te leren) van de organisatie en HRM realiteit.
- Structural frame = structurele kader
Dit frame streeft naar een goed begrip te krijgen van de verschillende (structurele) delen van
een organisatie. Dit is een zeer technisch en functionalistische manier van kijken naar het
organisatie leven. Structuur is vaak het sleutel-concept en de fabriek en machine worden
vaak gebruikt als metaforen voor de organisatie. Centrale begrippen in dit specifieke kader
zijn regels, rollen, doelen, beleid, technologie en milieu. Het structurele frame heeft sterke
banden met de strategische onvoorziene benaderingen van de jaren 1960 en 1970.
- HR frame
Focust op de arbeidsverhouding. Bolman and Deal gebruiken familie als metafoor voor dit
frame. Het HR frame is niet hetzelfde zoals HRM is gedefinieerd in dit eerste hoofdstuk. Het
HR-frame in Bolman en Deal staat voor een specifieke manier van kijken naar organisaties,
vooral gericht op concepten zoals behoeften, vaardigheden en relaties van de betrokkenen.
Dit frame heeft een sterke psychologische achtergrond en profiel.
- Political frame = politieke kader
Het politieke kader onderzoekt problemen van de macht. De metafoor voor het politieke
kader is de jungle waarin de macht, conflict, competitie en organisatorische politiek de
belangrijkste concepten zijn. Er is zware nadruk op de verschillende partijen (actoren,
partners en / of stakeholders) in dit perspectief.
- Symbolic frame = symbolische kader
Het symbolische kader bouwt voort op de betekenis en identiteit. De centrale begrippen in
het symbolische kader zijn cultuur, betekenis, metafoor, ritueel, ceremonie, verhalen en
helden. Dit is nauw verwant aan de culturele benadering van de jaren 1980 en 1990. De
metafoor voor dit frame zijn de carnaval, tempel en theater.
Deze frames zijn verschillende lenzen die kunnen helpen om de multidimensionale aspecten van
HRM te definiëren, rekening houdend met alle relevante stakeholders, contextuele factoren en
uitkomsten. SHRM benaderingen zijn veel te veel gericht op alleen de eerste twee lenzen.
SHRM wordt meestal bestudeerd vanuit het structurele kader met gebruik van Mintzberg-achtige en
Porter-achtige structurele aanpak voor het definiëren van HRM en / of bestudeerd vanuit het HR-
kader dat organisatiegedrag (psychologische) inzichten mengt met organisatieniveau HRM inzichten.
Het politieke en symbolische kader worden grotendeels genegeerd in SHRM.
Zie tabel 1.1 blz. 12
Lees summary blz. 13 + 14
Lees Glossary of key terms blz. 14
, Chapter 2 – Strategic Human Resource Management and Context
Introduction
X
Best practice versus best fit
Best fit: HRM is effectiever wanneer het in lijn ligt met de interne en externe context
Best practice: universeel perspectief
Pfeffer’s zeven HR-praktijken voor 'winst verkrijgen door mensen voorop te zetten' is representatief
voor de 'best-practice' school. Zie volgende paragraaf voor uitleg.
Illustrations of Pfeffer’s seven best practices in practice (one size fits all in
HRM)
1. Selective recruitment and selection (selectieve werving en selectie)
Hiervoor zijn verschillen technieken voor zoals verschillende testen etc., maar bv. ook
interviews. De focus binnen deze HR-praktijk ligt op het ‘selectieve’ deel en verwijst naar een
geavanceerde manier voor het werven en selecteren van de beste persoon voor de baan en
de organisatie.
2. Extensive training (uitgebreide training)
Veel manieren van opleiden/trainen (on the job, eLearning etc.)
3. Performance-related pay (PRP) (belonging gebaseerd op prestaties)
Organisatiegerelateerd, individueel, jaarlijkse bonussen etc.
4. Teamworking
Autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Team-work is een manier om het hiërarchische
model te doorbreken en verantwoordelijkheid te decentraliseren.
5. Information sharing and communication (informatie delen en communiceren)
Intranet, internet, nieuwsbrieven, gesprekken met leidinggevende, presentaties van top
management. Steun en betrokkenheid in communicatie van het top management is cruciaal
in het veranderingsproces van een organisatie.
6. Reduction of status differences (vermindering van statusverschillen)
7. Employment security (werkzekerheid)
Zoals verzekeringen, regels voor het niet zomaar kunnen ontslaan van een medewerker etc.
Pfeffer claimt succes voor alle bedrijven die deze zeven praktijken in HRM toe te passen.
Best-practice van Pfeffer wordt gesteund door empirisch onderzoek maar ook bekritiseerd vanwege
het gebrek aan aandacht voor contextuele factoren.
De kracht van het best-practice model is de eenvoud en helderheid.
In tegenstelling, de best-fit (HRM succes hangt af van de afstemming met de organisatorische
context) benadrukt de contextuele inbedding van HRM in organisaties. Volgens best-fit kan succes
alleen worden bereikt als er een juiste ‘fit’ is tussen HRM en de context. Er kan een onderscheid
worden gemaakt tussen interne context en externe context:
- Interne context
De interne context vertegenwoordigt unieke geschiedenis van de organisatie, het
administratieve erfgoed (organisatiestructuren, productie systemen en geïnstalleerde
praktijken) en organisatiecultuur.
- Externe context
De externe context weerspiegelt de mechanismen aan de buitenkant die de organisatie
