© Robin Smeets – Facility Management Hogeschool Zuyd 2016
FACILITY MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: DE WERELD WAARIN WIJ LEVEN
In de Kondratiev cyclus (Long Wave cyclus) beschreef de Russische onderzoeker golfbewegingen in
hoogte- en dieptepunten van de economie. Een golfbeweging duurt zo’n 50 tot 60 jaar en bestaat uit
de volgende fases:
HOOGCONJUCTUUR
1. Opbouwfase (lente) 1949 – 1966
- Groei, veroorzaakt door de inflatie
- Organisaties hebben minder concurrentie en kunnen prijzen verhogen
- De werkloosheid daalt en lonen stijgen
- Verfijning van bestaande technologie, geen nieuwe ontwikkelingen
- Lage schulden, groeien wel weer waardoor maximum wordt bereikt aan het eind van de
lente
2. Consolidatiefase (zomer) 1966 – 1981
- Versteviging van de economie, uitdunning van aantal investeringen
- Liquiditeitsgolf
- Groei van de economie stagneert, inflatie loopt op
- Resulteert in recessies
- Dalende productiviteit en stijgende werkloosheid
- Inflatie stijgt tot ongekende hoogte
LAAGCONJUCTUUR
3. Plateaufase (herfst) 1982 – 2000
- Inflatie neemt langzaam af omdat organisaties op internationale markt concurreren
- Prijzen stabiliseren en tweede groeifase breekt aan (minder dan in de lente)
- Er ontstaat vals vertrouwen in de economie
4. Liquidatiefase (winter) 2000 – heden
- Plotselinge afname van vermogen, deflatie van de prijzen (door faillissementen van
organisaties en huishoudens)
- Waarde van bezittingen daalt en consumenten kunnen geen geld meer uitgeven
- Vertrouwen daalt nog verder, prijsniveau zakt
Deze winterperiode is onder te verdelen in 4 afzonderlijke fases:
Begin (bezorgdheid na de eerste financiele klap)
Midden (angst na meerdere crashes)
Midden (paniek na finale instorting van de economie)
Eind (gelatenheid en stabilisatie van de markten)
KIJK OP BLZ 18 VOOR DE CYLUS!
De relevantie van deze cylus voor de facilitaire organisatie is dat men ook daar rekening moet
houden met golfbewegingen in het primaire proces, veroorzaakt door de economie. Deze
golfbewegingen hebben daarnaast ook een bepaalde invloed op de facilitaire aanbieders op de
markt.
1
,© Robin Smeets – Facility Management Hogeschool Zuyd 2016
1.2
Mensen, organisaties en landen hebben te maken met externe ontwikkelingen waar men zelf geen
invloed op kan uitoefenen. Deze kunnen worden beschreven door middel van een DESTEP-analyse.
- Demografisch
Deze beïnvloeden de behoeften van de consument. Je moet hierbij denken aan
leeftijdsopbouw, groei en omvang van de bevolking
Mensen worden steeds ouder, vraag naar complexere zorg neemt verder toe en de
pensioenleeftijd komt hoger te liggen. Ook zijn er veel meer verschillende culturen
werkzaam in een organisatie
- Economisch
Deze ontwikkelingen beïnvloeden de bestedingsruimte van de consument. Je moet
hierbij denken aan de conjunctuur van de economie (groei en krimp), koopkracht,
werkloosheid en globalisering
Consument geeft minder snel geld uit en wil voor dat beetje geld wel kwaliteit en
diensten van de lokale markt. Budgetten krimpen, maar de kwaliteit moet gewaarborgd
blijven. Facilitaire organisaties moeten flexibel zijn.
- Sociaal-cultureel
Voorbeelden hiervan zijn generaties, normen en waarden, opleidingsniveau, levensstijl
en invloed van de (sociale) media.
Medewerkers moeten constant bereikbaar zijn en scheiding tussen prive en werk
vervaagd. Daarnaast leven mensen steeds ongezonder.
- Technologie
Hierbij moet je vooral denken aan de social media, veranderende
communicatiemogelijkheden, automatisering en informatietechnologieën
Door de opkomst van de social media worden de activiteiten van een organisatie nog
meer zichtbaar voor de buitenwereld. Organisaties worden gedwongen een dialoog aan
te gaan met de consument. In de facilitaire wereld is een FMIS een goed voorbeeld van
technologische ontwikkelingen.
- Ecologisch
Consumenten vinden goede zorg voor natuur en omgeving belangrijk en willen zich
binden aan een organisatie die hier ook oog voor heeft. Je moet hierbij denken aan
klimaat, weer, energiebronnen, MVO en duurzaamheid
Door middel van onder andere inkoopbeleid heeft de facilitaire organisatie een grote
invloed op onder andere het duurzaam ondernemen (MVO).
- Politiek-juridisch
Dit zijn onder andere wetgeving, internationaal beleid, invloed van de overheid en
vertrouwen in de politiek
Men moet goed op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op het gebied van
wetgeving.
2
,© Robin Smeets – Facility Management Hogeschool Zuyd 2016
HOOFDSTUK 2: WANNEER EN HOE HET ALLEMAAL BEGON
Facility Management is als vakgebied ontstaan eind jaren zeventig, begin jaren tachtig. Eerst in de VS,
daarna in Engeland en vervolgens Nederland.
De National Facility Management Association (NFMA) wordt opgericht door George Graves met
plannen hoe ze Amerika kunnen veroveren. Deze naam wordt gewijzigd in International Facility
Management Association (IFMA) en had de volgende doelstellingen:
- De professionele ontwikkeling van haar leden (facility managers) bevorderen
- De filosofie en een praktische aanpak van facility management verder uitdragen
- Kennis ontwikkelen en erkenning krijgen voor de invloed van facilities op het menselijk
gedrag en de productiviteit
In 2012 was de IFMA actief in 97 landen en had het zo’n 22.000 leden.
De twee meest bekende studies die er zijn gedaan, zijn ORBIT-1 en ORBIT-2. Deze identificeerden
enkele problemen op het gebied van het managen van facilities.
- Crisismanagement
Verantwoordelijkheid van de facilities staat alleen op de agenda van het topmanagement
wanneer het fout dreigt te lopen
- Moeilijke beheersbaarheid
Spaceplanning combineert uiterste numerieke precisie met extreme onzekerheid. Er
waren geen instrumenten beschikbaar tot het moment dat deze software op de markt
kwam
- Gedeelde verantwoordelijkheden
Verantwoordelijkheden voor facility management liggen vooral bij de verschillende
afdelingen of disciplines
De ORBIT-studies toonden aan dat facility management onmogelijk een bijdrage kan leveren aan het
managen van organisatieveranderingen. Dit zou echter gaan veranderen als gevolg van de
informatietechnologie, toenemende concurrentie en toenemende eisen aan werknemers.
In 1982 ontstaat in Nederland het ISM (Intern Service Management). Deze is een fusie tussen VBN en
CHICAD. Naast het ISM bestond ook de Nederlandse Vereniging van Hoofden Civiele Dienst (NVHCD)
als vereniging die zich bezighield met facility management.
1988 geldt als een doorslaggevend jaar voor de facility management in Nederland. Enkele bedrijven
werden samengebracht naar een beurs in Amerika om te bekijken of facility management ook in
Nederland van de grond te krijgen zou zijn.
In 1989 wordt uiteindelijk de NEFMA opgericht (Nederlandse Facility Management Assocation). De
reden waarom facility management redelijk makkelijk van de grond kwam in Nederland, zijn:
- Energiecrisis zorgde voor bezuinigingsprogramma’s
- Profijtbeginsel (elke activiteit moest een toegevoegde waarde hebben voor het product)
- Groei in automatisering en dienstverlening
- Technologische ontwikkelingen
- Gebruiker werd mondiger
In 1995 werd Facility Management Nederland (FMN) opgericht en heeft ongeveer 2400 leden.
3
,© Robin Smeets – Facility Management Hogeschool Zuyd 2016
LOOFD: Landelijk Overleg Opleidingen Facilitaire Dienstverlening (hierin zitten alle opleidingen)
De NEN 2748 kwam met een standaard voor indeling en definitie van facility management. Met
behulp van deze NEN en de Nederlandse Facility Cost Index Coöperatie (NFC) was het mogelijk om
kosten tussen de verschillende organisaties te vergelijken.
In 2006 werd de FMEX opgericht. Deze stichting is het onafhankelijke platform dat studenten, facility
managers en organisaties samenbrengt.
In 1993 richt de NEFMA het Europees Facility Management netwerk EuroFM op.
In dit boek wordt de volgende definitie van facility management aangehouden: de functie die erop
gericht is om medewerkers binnen organisaties een geïntegreerde werkomgeving (fysiek en virtueel)
te bieden en daarmee bij te dragen aan het succes van de organisatie.
HOOFDSTUK 3: HET DENKEN ACHTER HET ORGANISEREN
Strategie: de manier waarop een organisatie richtinggevende keuzes maakt en implementeert.
Dit kan zijn beschreven in een beleidsplan, maar kan ook, zeker bij eenmanszaken, in het hoofd van
een persoon zitten.
Een strategie veranderd wanneer de omgeving ook veranderd. Het is vaak een combinatie van visies
en benaderingen die leiden tot een bepaalde strategie.
3.2
Een strategie zal ontstaan uit de volgende drie elementen:
1. Omgeving
Tot de omgeving behoort niet alleen de externe omgeving, zoals je kunt beschrijven middels
een DESTEP-analyse, maar ook het moederbedrijf. Ook de afstemming met andere
ondersteunende afdelingen spelen een rol in de omgeving.
Interne afstemming moet voorkomen dat de doelen van de verschillende afdelingen met
elkaar in conflict gaan komen.
2. Proces
Bij het proces van strategievorming spelen de betrokken personen een grote rol. Sommige
mensen maken keuzes op basis van feiten, anderen liever op basis van hun intutie.
Een geformuleerde strategie komt tot stand doordat alle betrokken afdelingen hun input
kunnen geven, waardoor er exacte doelen en mijlpalen ontstaan.
3. Inhoud
Onder de inhoud van de strategie wordt verstaan: de strategie met al haar specifieke
karakteristieken. Deze karakteristieken zijn specifieke uitwerkingen van de verschillende
onderdelen in een strategie, zoals budget, aantal medewerkers, IT, e.d.
De inhoud van een strategie is nooit constant en zal in de loop van de tijd wijzigen.
3.3
Een strategieschool is een manier van kijken naar en denken over strategie.
De school die wordt gekozen is afhankelijk van zowel de organisatie als de persoon (one size fits all
bestaat niet!)
4
, © Robin Smeets – Facility Management Hogeschool Zuyd 2016
Er worden de volgende 3 scholen beschreven:
1. Strategie als collectief leerproces: de lerende school
Organisaties verbeteren door zich continu aan te passen aan veranderingen in de omgeving
en dat er pas iets veranderd wanneer mensen en organisaties begrijpen waarom er iets moet
veranderen
Organisaties waarbij medewerkers gewend zijn aan inspraak en gezamenlijke besluitvorming
2. Strategie vanuit de visionair leider: de ondernemersschool
Het strategievormingsproces concentreert zich op één leider en legt de nadruk op de meest
persoonsgebonden processen: intuitie, oordeelsvermogen, wijsheid, ervaring en inzicht.
Sterk inspirerende facility manager waar verandering nodig is in de organisatie
3. Strategie door analyse: de ontwerpschool
Een beste strategie kan worden ontwikkeld en gekozen door goed te analyseren. Hierbij is
het scannen en voorspellen van de interne en externe omgeving van belang (SWOT)
Organisatie is wat meer gebalanceerd en zowel medewerkers als omgeving spelen
belangrijke rol
3.4
Volgens Treacy & Wiersema kunnen organisaties kiezen uit de volgende 3 waardeproposities:
1. Operational excellence
Voordeliger dan anderen producten voortbrengen en diensten verlenen. Lage prijs, hoge
betrouwbaarheid: prijs-kwaliteitverhouding is optimaal
Lage prijs
Hoge betrouwbaarheid
Efficiency oriëntatie
Proces is koning
Ikea, Hema, vd Valk
2. Customer intimacy
Meer en beter dan anderen de klanten bedienen. Dit zijn op de klant afgestemde producten
en diensten en er wordt mede gekocht door het vertrouwen, de relatie
‘Customized’
Totale oplossing
Unieke service
Klant is koning
Albert Heijn
3. Product leadership
Als eerste nieuwe producten uitbrengen en verkopen. Het leveren van een superieur product
met de nieuwste technologie
Visionair
Superior performance
Constant innoverend
Product is koning
Restaurant De Librije
5
