Hoofdstuk 1
GiO is een toegepaste wetenschap met als belangrijk doel de effectiviteit van organisaties te
verbeteren. Het is een onderzoeksterrein dat de impact van individuele factoren,
groepsprocessen en organisatiestructuur op gedrag binnen organisaties bestudeert.
Managers die hun besluiten toelichten en hun collega’s en werknemers om informatie
vragen zijn het effectiefst, dus communicatief.
GiO hanteert systematisch onderzoek om gedragsvoorspellingen te verbeteren door
evidence base management (EBM) te gebruiken die anders alleen op intuïtie gebaseerd zou
zijn.
Je intuïtieve kennis zijn de ongeschreven regels, gedrag wat automatisch voorkomt. Gedrag
is ook voorspelbaar als we de contingentievariabelen weten: waardoor iemand harder gaat
werken.
Human resource management (HRM) gaat over alles wat een organisatie doet om
medewerkers productief te laten zijn en dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan
de maatschappelijke normen en verwachtingen.
Hoofddoelen van HRM zijn:
- Medewerkers kunnen optimaal presteren
- Medewerkers voelen zich betrokken
- De organisatie houdt zich aan institutionele omgeving: wetten, afspraken en
bevoegde instellingen die mede bepalen wat in een organisatie toegestaan en
wenselijk is.
Het GiO model bestaat uit 3 stappen in 3 verschillende niveaus:
1. Input
2. Processen – handelingen uit de input
3. Uitkomsten – hetgeen wat GiO probeert te voorspellen.
1. Individueel niveau
2. Groepsniveau
3. Organisatieniveau
Hoofdstuk 2
Een attitude is de houding die iemand naar iets heeft, ze kunnen veranderen maar zijn over
het algemeen redelijk stabiel. Attitudes zijn in drie componenten te verdelen:
1. Cognitieve (kennis) component:
Iemands oordeel of mening over iets gebaseerd op perceptie
2. Affectieve component:
Iemands gevoel en emotie over iets
, 3. Gedragscomponent:
Iemands intentie om bepaald gedrag te vertonen.
Gedachte + gevoel heeft gedragsintentie, wat kan leiden tot gedrag
Moderatorvariabelen: variabelen die bij een bepaalde waarden het verband tussen twee
verschijnselen onderdrukken of versterken.
De krachtigste versterkers of onderdrukkers van het verband tussen attitudes en gedrag zijn:
- Belang van attitude
Hoe belangrijker, hoe sterker de bang met gedrag.
- De specificiteit van gedragsintentie
Hoe beter de attitude past bij gedrag hoe sterker het verband.
- De toegankelijkheid van de attitude
Hoe gemakkelijker op te roepen in het geheugen hoe groter de voorspelling van
gedrag
- De aanwezigheid van sociale druk
- Directe ervaring met attitude
Het verband is sterker als iemand veel ervaring heeft over waar de attitude over gaat.
Werk gerelateerde attitudes:
1. Werktevredenheid
2. Werkbetrokkenheid
3. Organisatiebinding: affectieve binding
4. Waargenomen steun van de organisatie (WSO)
5. Bevlogenheid: passie
Ook job embeddeness speelt hier een rol in, hoe sterker iemand zich verbonden voelt met
zijn werk en collega’s en ze goed ingebed zijn, ze minder snel ontslag nemen.
Wat zorgt voor werktevredenheid?
- Werkomstandigheden > hoe interessanter het werk hoe tevredener.
- Persoonlijkheid > positief of negatief zelfbeeld
- Salaris
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen > vooral bij millenials (1881-2000)
Uit onderzoek blijken mensen tevreden te zijn over hun werk zelf, managers en collega’s en
minder tevreden over hun salaris en promotiekansen.
Werknemers kunnen op verschillende manieren hun werkontevredenheid uiten:
Constructief Destructief
Actief Stem reactie: probeert de Exit reactie: neemt ontslag
omstandigheden te
verbeteren.
Passief Loyaliteit reactie: Verwaarlozing reactie: te
afwachtend laat komen of vaak
ziekmelden
Toepassingen in de organisatie praktijk om attitude van werknemers te verbeteren:
Werktevredenheid
, - Taakontwerp – is het uitdagend genoeg, ruimte voor groei?
- Selectie – past deze baan bij deze persoon?
- Begeleiding, beoordeling en beloning
Betrokkenheid
- Training en opleiding
- Taakontwerp
Hoofdstuk 7
Motivatie is het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaald
van zijn pogingen om een doel te bereiken.
Drie vroege motivatietheorieën:
De behoeftehiërarchie van Maslow
1. Fysiologische behoeften
2. Behoefte aan veiligheid
3. Sociale behoeften
4. Behoefte aan respect
5. Behoefte aan zelfverwekelijking
De tweefactorentheorie van Herzberg
1. Intrinsieke factoren: carrièrekansen, erkenning, verantwoordelijkheid en prestatie.
2. Extrinsieke factoren: leiding, beloning, werkomstandigheden
De driebehoeftentheorie van McClelland
1. Prestatiebehoefte
2. Behoefte aan macht
3. Behoefte aan affiliatie
Hedendaagse motivatietheorieën
De cognitieve evaluatietheorie (zelfdeterminatietheorie):
Extrinsieke beloningen verminderen intrinsieke motivatie, die invloed heeft op de kwaliteit
van het werk, terwijl extrinsieke motivatie invloed heeft op de kwantiteit.
Zelfconcordantie:
Wanneer je doelen overeenstemmen met je persoonlijke wensen zal je motivatie groeien
Doelstellingstheorie:
Hoe specifieker je doel, hoe groter de uitdaging, duidelijker de feedback en hoe beter de
prestatie. Ook de sterkte van doelbinding, de taakkenmerken en de nationale cultuur zijn
van invloed op de relatie tussen doelen en prestaties.
- Deze theorie wordt in de praktijk gebruikt door management by objectives (MBO) >
4 elementen: concrete doelen, participatieve besluitvorming, duidelijke deadlines en
feedback over prestaties
De self-efficacy theorie van Bandura
Motivatie wordt bepaald door het zelf geloven dat je iets kan.
, De reinforcement theorie
Externe bekrachtigingen zorgen voor ons gedrag
De bilijkheidstheorie (eerlijkheid)
Motivatie wordt bepaald door onze vergelijkingen > als iemand minder hard werkt, maar
evenvele verdient werkt dit demotiverend. Op het werk maken we vergelijkingen op basis
van verdeling, procedures, informatie en interpersoonlijke oordelen
De verwachtingstheorie
De mate van motivatie wordt bepaald door in hoeverre mensen denken dat hun
inspanningen tot positieve prestaties en beoordelingen leiden, een positieve beoordeling tot
een extra beloning leidt en de beloning bij hun persoonlijke behoeften en doelen past.
Mensen gaan om met het nastreven van doelen met een promotie of preventiefocus.
- Promotie focus: situaties opzoeken die je dichter bij je doel brengen.
- Preventiefocus: situaties vermijden die je van je doel afhouden
Tijdens het selecteren van werknemers kan men er al voor zorgen dat de toekomstige
werknemers goed bij de organisatie passen, dit kan door:
- Competentie profielen
- Psychologische tests
- Assessments
- Teamgesprekken
Wanneer iemand zijn motivatie daalt kan een organisatie de volgende dingen doen:
- Promotie of een hogere functie geven
- Herplaatsing, een andere gelijkwaardige functie
- Hulp bij zoeken naar een andere baan
- Ouderenregelingen of demotie, minder taken en of meer vrije tijd krijgen
Hoofdstuk 8
Onderzoek naar werkstructurering heeft aanwijzingen geleverd op dat de manier waarop
elementen in een taak zijn georganiseerd, bevorderend of belemmerend kan zijn voor
motivatie. Het taakkenmerkenmodel door Hackman en Oldham beschrijft 5 basisdimensies:
1. Variatie in vaardigheden > verschillende vaardigheden dat een taak nodig heeft.
2. Taak identiteit > in welke mate een volledig en duidelijk te identificeren stuk werk
moet worden voltooid.
3. Taak belang > is de taak zinvol?
4. Autonomie > geeft gevoel van verantwoordelijkheid
5. Feedback > informatie over effectiviteit van werk
Deze factoren combineren geeft een indicator die de motiverende waarde van een baan
voorspelt. Dit gaat met de motivating potential score (MPS)
(taakvariatie + taakidentiteit + taakbelang) : 3) X autonomie X feedback = MPS
