Samenvatting Procesmanagement
Hoofdstuk 1: Procesmanagement
1.1 Procesmanagement in de praktijk
1.1.1 Wat is een proces?
Proces: ‘Een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input
omzetten in output om een bepaald doel te realiseren.’
Manieren om processen in te delen:
Primair proces: proces waarmee de kernactiviteiten van
organisaties worden gerealiseerd. Input is de behoefte
van de klant. Output als het goed is een tevreden klant.
Secundair proces: processen om het primaire proces
mogelijk te maken. Een ondersteunend proces.
Besturingsproces: het proces waarmee het primaire proces en het secundaire proces wordt
bijgestuurd.
Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies
Hoofdproces: het proces van een organisatie dat op het
hoogst mogelijke abstractieniveau is beschreven. Vaak
gelijk aan primaire proces. Vormt afbakening van organisatie. Input wordt geleverd door
(externe) leveranciers, output wordt geleverd aan de (externe) klant. Soms heeft een
organisatie meerdere hoofdprocessen, die samen een primair proces vormen.
Werkproces: een gedeelte uit een hoofdproces. Kan onderdeel zijn van het primaire proces,
maar ook (onderdeel van) een secundair of besturingsproces.
Werkinstructies: activiteiten gedetailleerd beschrijven, een paar samen is een werkinstructie.
Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
Productieproces: een materiaal wordt omgezet tot een product, kunnen grondstoffen zijn die
verwerkt worden tot een halffabricaat of eindproduct. Of halffabricaten die worden
samengevoegd tot een eindproduct. (Bv. hout -> stoelpoot).
Informatieproces: informatie stroomt door een proces, kan door documenten of digitaal. (Bv.
aanvraag bouwvergunning).
Dienstverleningsproces: klant neemt deel. (Bv. klant die
overnachting in hotel ondergaat).
1.1.2 Wat is procesmanagement?
Procesmanagement: een systematische en beheerste beïnvloeding van processen
om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
PDCA-cyclus: zie figuur hiernaast.
1.1.3 Wat is procesmatig werken?
Organisaties zijn vaak ingericht in afdelingen in plaats van processen. De volgende
traditionele indelingen:
- Functioneel: gericht op een specifieke expertise (bv. inkoop, productie, verkoop).
o Voordeel: er wordt optimaal gebruik gemaakt van de schaarse middelen.
- Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (bv. ontwerpproces).
- Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (bv. regio noord, regio zuid).
- Productgericht: gericht op een eindresultaat (bv. medische apparatuur, halfgeleiders).
- Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bv. organisatie, burgers).
,Er bestaan ook combinaties van deze indelingen. Een proces stroomt als het ware door de
organisatie heen, vanaf de behoefte van een klant tot de vervulde behoefte van de klant.
Frictie: op grensvlakken, waar ene proces overgaat naar andere, wordt veroorzaakt doordat
medewerkers van een afdeling het gehele proces niet overzien en zich onvoldoende bewust zijn van
hun eigen rol in het totale proces of zich niet verantwoordelijk voelen voor het gehele proces.
Er is risico op verkokering: afdelingen denken dat genoeg is om hun eigen afdeling op orde te
hebben, maar dit betekent nog niet dat er een samenhang is. Dan is er risico op suboptimalisatie.
Een organisatie die de optimalisatie centraal heeft staan, zorgt dat medewerkers verantwoordelijk
zijn voor het eindresultaat, één procesmanager is eindverantwoordelijk.
Als de omstandigheden volledig onvoorspelbaar zijn, is het niet altijd mogelijk om de processen
volledig te beheersen voor het gewenste einddoel. Soms is dit doel ook niet concreet in beeld. Dan
moet je kunnen improviseren -> improviserende activiteiten.
Het tegenovergestelde van improviserend is routinematig, daarmee kun je juist heel goed een
procesmatige aanpak hebben. Een organisatie is minder afhankelijk van de professie van
medewerkers individueel. Projectmatig is een tussenvorm. Niet geheel voorspelbaar, om dit te
vergroten wordt het opgedeeld in meerdere fasen.
1.1.4 Wat is toegepast procesmanagement?
De kennis en inzicht moeten ook nog worden toegepast in de organisatie.
Toegepast procesmanagement: een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door de
toepassing van praktische instrumenten en methode om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen
worden gerealiseerd. Je moet dan ook weten hoe de processen verlopen.
1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen
In veel organisaties heb je: een inkoopproces, verkoopproces, productieproces, enz. Toch kunnen ze
inhoudelijk erg verschillend, vier bijzondere kenmerken:
- Het volume van de output;
- De verscheidenheid in de output;
- De variatie in de vraag naar de output;
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant.
1.2.1 Volume van de output
Bij het uitzenden van cateringpersoneel is standaardisatie van het proces eenvoudig te realiseren.
Een uitzendbedrijf moet wel een hoog volume aan output hebben om bedrijfseconomisch het hoofd
boven water te kunnen houden. Kleine marges.
Daartegenover een werving-en-selectiebureau, het volume van de output is aanzienlijk lager, want zij
hebben slechts een beperkt aantal vacatures die zij jaarlijks vervult. Hier is minder goed
standaardisatie mogelijk. De marges zijn hoger.
,1.2.2 Verscheidenheid van de output
Een machinefabriek levert allerlei soorten halffabricaten. Om dit te kunnen, moeten ze erg flexibel
zijn. Vakmensen zijn nodig voor deze verscheidenheid en er is relatief veel afstemming nodig over de
vormgeving. Ook zijn er verschillende machines nodig.
Een leverancier van stalen buizen heeft een beperkt aantal machines nodig, alleen die stalen buizen
producten. Flexibiliteit en verscheidenheid zijn minder. Productiekosten veel lager.
1.2.3 Variatie in de vraag naar de output
Bij een ijssalon is het met warm weer erg druk, maar als het kouder is, is er bijna niks te doen. Dit
product is dus echt seizoensgebonden, de personeelsbezetting moet op het weer worden aangepast.
Bij een snackbar is dit minder, daar is de bezetting wel redelijk hetzelfde gedurende het jaar.
1.2.4 Mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Bij een webwinkel is het proces relatief verborgen voor de klant, je ziet niet wat er schuil gaat achter
de schermen. De klant moet zijn keuze maken o.b.v. wat hij ziet in de webshop.
Een live winkel is wel zeer zichtbaar, de sfeer is erg belangrijk. Een winkelier kan de klant gemakkelijk
zijn winkel in lokken om een gesprek aan te gaan. Persoonlijke benadering speelt belangrijke rol.
1.2.5 Consequenties van deze vier proceskenmerken
Het is vooral de behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben, iedere
ondernemer heeft wel de mogelijkheid de kenmerken een bepaalde richting in te duwen.
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
Procesmanagement speelt een belangrijke rol bij kwaliteits-
management en hoe hierover gedacht wordt.
1.3.1 Kwaliteitsgoeroes
- Masaaki Imai
Beschrijft in boek Kaizen dat het streven naar een beter
presterende organisatie geen techniek is, maar eerder een
levenswijze. Kern: met elkaar stapsgewijs verbeteren. Lering trekken uit foutieve werkwijzen. Hij
maakt duidelijk onderscheid tussen innovatie (vernieuwen) en verbeteren.
Vernieuwing: vaak ingrijpend, vergt grote investeringen en het effect is direct merkbaar.
Verbetering: vergt continue aandacht en (kleine) inspanning en zorgt ervoor dat de organisatie
langzamerhand steeds beter wordt. Elke dag 0,1 % is 40% aan het eind van het jaar.
- Phil Chrosby
Schreef Quality is Free, kwaliteit kost geen geld, maar levert juist geld op. Het niet leveren van
kwaliteit kost juist geld. Organisatie moet streven naar 0 fouten. Introduceerde volwassenheids-
model, hiermee kan organisatie eigen kwaliteitssysteem doorlichten.
- Joseph Juran
Beschouwt kwaliteitsmanagement als drie belangrijke processen:
1. Het plannen van kwaliteit
2. Het beheersen van kwaliteit
3. Het verbeteren van kwaliteit.
Had veel aandacht voor training en opleiding van het management, dit is een essentiële voorwaarde
om kwaliteit te kunnen leveren. Gebruikte ook statistiek om kwaliteitsbeheersing te optimaliseren.
1.3.2 Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
Vroeger werd vooral naar de productkwaliteit gekeken, tegenwoordig naar de totale kwaliteit van de
eigen organisatie en de stakeholders.
, Productkwaliteit
Tot begin van de 19e eeuw was kwaliteit aan het geleverde product verbonden. De belangrijke focus
van de organisatie is gericht op het voldoen aan de wensen van de klant t.a.v. het leveren van het te
leveren product of dienst. Het is de vraag of eventuele problemen al bij de productie worden
opgemerkt of pas ontdekt worden bij de eindcontrole van het product/dienst.
Proceskwaliteit
Rond 1900, er kwam een enorme expansie in de vraag. Daarom moest er een aanpassing komen in
proceskwaliteit en kostenbewust werken, zodat de eindproducten voor een grotere groep consu-
menten bereikbaar waren. Organisatie kregen door dat de kwaliteit ook afhankelijk was van het
voortbrengingsproces van het product/dienst. Door het proces in kaart te brengen en tussentijds te
meten, kan de organisatie het proces beter beheersen/verbeteren. Wordt ondersteund door
invoering van meettechnieken, procedures en statistische methoden.
Organisatiekwaliteit
Rond de WO II. Niet alleen het product of het primaire proces is van belang, ook het ondersteunde
proces en besturingsprocessen dragen bij aan de kwaliteit. De hele organisatie draagt bij aan de
kwaliteit. Er worden allerlei (kwaliteits)systemen en instrumenten ingezet om de organisatiekwaliteit
te optimaliseren.
Ketenkwaliteit
Steeds vaker worden ook de klant en leverancier betrokken. Organisatie zelf is maar een onderdeel
van de totale keten. Gehele keten draagt bij aan de kwaliteit van het eindproduct. Door samen te
werken in de keten, kunnen organisaties in dezelfde keten de kwaliteit optimaliseren. Er is een
duidelijke relatie met de logistiek -> alles draait om Supply Chain Management.
Totale kwaliteit
Rond 1990, steeds bredere aandacht voor de totale kwaliteit. Organisatie streeft naar een optimale
bijdrage zowel voor de eigen organisatie als voor alle externe stakeholders. Ook de maatschappelijke
bijdrage van een organisatie speelt hierbij een rol.
1.3.3 INK-Managementmodel
INK-model: organisatieontwikkelingsmodel. PDCA-cyclus. Plan: ‘leiderschap’ en ‘strategie en beleid’.
Do: inzetten van leiderschap, management van middelen, management van processen en
management van medewerkers. Check: resultaatgebieden. Act: ‘verbeteren en vernieuwen’. Kun je
gebruiken om een beeld te krijgen waar de organisatie staat in haar kwaliteitsontwikkeling. Er is een
boekje met stellingen, in hoeverre de stelling van toepassing is op de organisatie, je kunt dan op vier
dimensies scoren: activiteitsgericht, procesgericht, organisatiegericht en ketengericht.
De vijfde kwaliteitsdimensie maatschappijgericht of totale
kwaliteit mist. Dit was eerst wel, maar nu is het dus niet meer
helemaal te koppelen aan het generieke
kwaliteitsontwikkelingsmodel.
In het INK-model is nog een tweede cyclus verwerkt, dit is
een veranderkundige cyclus: IMWR-cyclus:
- Inspireren: het stimuleren van de intrinsieke motivatie van medewerkers.
- Mobiliseren: het benutten en verder ontwikkelen van de capaciteiten van medewerkers.
- Waarderen: erkenning geven aan medewerkers, zo voelen zij zich beloond voor hun acties.
- Reflecteren: evalueren wat de verandering heeft bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling.
De PDCA-cyclus en de IMWR-cyclus zijn beide nodig om continue te blijven verbeteren.
