BIV in praktijk
Samenvatting hoofdstukken:
1 t/m 5, 8, 12, 16, 17, 21, 23, 24, 28, 29 en 30
Excl. afbeelding logisch ontwerp hoofdstukken:
8 en 12
Excl. casusomschrijvingen en risicoanalyses hoofdstukken:
16, 17, 21, 23, 24, 28 en 29
ISBN: 9789490957100, 1e druk
Vak: bestuurlijke informatievoorziening
Opleiding: bedrijfseconomie
,Hoofdstuk 1 – Inleiding tot bestuurlijke
informatieverzorging
1.1. Het begrip bestuurlijke informatieverzorging
Definitie: ‘Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken
van gegevens gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het nemen van beslissingen,
het dagelijks functioneren, het beheersen van de organisatie en het afleggen van verantwoording’.
- Beslissingen nemen: het gaat hierbij vooral om regelmatig terugkerende beslissingen.
o Vb: wat was de omzet om eventueel de prijs aan te passen?
- Doen functioneren: het gaat hierbij vooral om operationele informatie.
o Vb: wat is het banksaldo na de te verrichten betalingen?
- Beheersen: het gaat hierbij vooral om informatie met betrekking tot de werkelijke uitvoering
van een proces in relatie tot geplande uitvoering om op basis van eventueel geconstateerde
afwijkingen tot bijsturen (en daarmee beheersen) van dit proces te besluiten.
o Vb: werkelijke omzet in vergelijking tot de begroting.
- Verantwoording afleggen: het gaat hierbij vooral om de chef te kunnen voorzien van
informatie over hun functioneren.
Deze informatie moet voldoen aan twee belangrijke kwaliteitseisen, namelijk:
1. Relevantie: de info moet bruikbaar zijn voor de gebruiker.
2. Betrouwbaarheid: de info moet overeenkomen met de werkelijkheid.
1.2. Het BIV-systeem
Het BIV-systeem bestaat uit bovenstaande onderdelen die met elkaar samenhangen. Elk onderdeel
hangt sterk af van het type organisatie.
1.3. De functie van informatie bij het beheersen van een organisatie
Voor het beheersen van een proces of een organisatie is betrouwbare en relevante informatie van
grote waarde. In veel beheersingsmodellen komt hiervoor de Deming circle (PDCA-cyclus) aan bod.
Wanneer in een van deze vier fasen geen informatie beschikbaar is of wanneer de informatie
onbetrouwbaar is, kan geen effectieve beheersing plaatsvinden. Deze informatie hoeft lang niet altijd
schriftelijk (formele informatievoorziening) te zijn, maar kan ook mondeling (informeel).
2
,Hoofdstuk 2 – Managementinformatie en het tolmodel
Het tolmodel wordt gebruikt om de informatiebehoeften van het management te
bepalen. Het is verstandig om dit vast te leggen, maar heeft alleen zin indien dit
voorziet in huidige of toekomstige informatiebehoeften. Stappenplan voor het
bepalen van de managementinformatie voor een organisatie:
1. Bepaal het soort organisatie en de daarmee samenhangende
processen en de invloed daarvan op de managementinformatie.
2. Bepaal de missie, strategie en kritische succesfactoren en
de invloed daarvan op de managementinformatie.
3. Bepaal de managementstijl,cultuur en de invloed op de
managementinformatie.
4. Stel de rapportageset op.
2.1. Het soort organisatie en de daarmee samenhangende
informatie over de bedrijfsprocessen
De processen die binnen de organisatie plaatsvinden, hebben de grootste invloed op de
managementinformatie, omdat hierin de opbrengsten gegenereerd en de kosten gemaakt worden.
Het figuur links geeft een globaal
overzicht van de processen die bij een
handelsbedrijf op rekening plaatsvinden.
Om, als directeur, informatie te krijgen
over de opbrengsten en kosten, heeft de
directie informatie nodig over de zes
processen uit het figuur.
Binnen de bestuurlijke informatieverzorging worden verschillende soorten organisaties
onderscheiden. Dit heet de Typologie van Starreveld (of betrouwbaarheidstypologie). Zie hieronder:
3
, Nadat de processen in kaart zijn gebracht, kunnen de globale informatiebehoeften per proces worden
bepaald. De structuur van een organisatie kan hierop van invloed zijn. Een organisatie met filialen
door het land heen zal informatie per filiaal willen hebben om te bepalen hoe ze ervoor staan. Een
organisatie die zich zowel op de bedrijfsmatige als de particuliere markt richt, zal waarschijnlijk de
resultaten per segment willen hebben.
2.2. Invloed van missie, strategie en kritische succesfactoren
Missie: de bestaansreden van de organisatie. Zo wil de directie van Honda (met als missie: ‘The
power of dreams’) op de hoogte worden gehouden van het succes van eigen research en
development projecten.
Strategie: de manier waarop een organisatie de missie wil bereiken. Om een strategie te bepalen
wordt vaak eerst een SWOT-analyse uitgevoerd. Maar omdat organisaties niet maandelijks hun
strategie zullen willen herzien, zal in de informatie voor het uitvoeren van een SWOT-analyse lang niet
altijd door het reguliere BIV-systeem kunnen worden voorzien. Het gaat daarbij immers om
incidentele informatiebehoeften. Porter onderscheidt de volgende drie strategieën:
1. Kostenleiderschapsstrategie: een zo groot mogelijk marktaandeel behalen door het
aanbieden van producten tegen een lage prijs.
2. Differentiatiestrategie: voor elke groep klanten een specifiek product maken met de
gedachte dat deze klanten dan bereid zullen zijn om daar meer voor te betalen.
3. Focusstrategie: op één product de focus leggen.
Kritische succesfactoren(KSF): factoren die van groot belang zijn voor het behalen van de strategie.
- Kostenleiderschapsstrategie: marktaandeel, kostenbeheersing
- Differentiatiestrategie: klanttevredenheid
- Focusstrategie: klantenbinding
4
