Samenvatting
Samenvatting Change Management (hele boek)
Een uitgebreide samenvatting over het boek "Change Management" geschreven door Jan Lubberding, Rob van Stratum en Erik Kaptein. Het zijn de hoofdstukken 1 t/m 10 van het 6e druk.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
16 beoordelingen
Door: daanjansen2000 • 1 jaar geleden
Door: justusmelsert • 1 jaar geleden
Door: gulsuna___ • 2 jaar geleden
Door: bartmiddelweerd • 2 jaar geleden
Door: maxgielis0111 • 1 jaar geleden
Door: tl218 • 4 jaar geleden
Door: berndvenema • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Change Management1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel (het IOV-model)
1.1. De elementen van het IOV-model
De taak van het management is, vanuit veranderkundig perspectief bekeken, ervoor te zorgen dat de ‘oude’
organisatie tijdig wordt vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Het management dient steeds nieuwe ‘fits’ te
ontwerpen en implementeren. Van een ‘fit’ is sprake wanneer alle voorwaarden om een organisatie succesvol te
kunnen laten functioneren goed bij elkaar passen en/of op elkaar zijn afgestemd. Het ontwerpen en implementeren
van nieuwe ‘fits’ wordt makkelijker als de manager het IOV-model (Integraal Organisatie- en Verandermodel)
gebruikt. In de kern bestaat het model uit de volgende tien elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’: er wordt bekeken waarom de huidige organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer
naar behoren functioneert.
2. Niveaus van verandering: de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op verschillende niveaus
wordt geconcretiseerd tot iedereen weet wat de veranderingen inhouden.
3. Verandervermogen: hier wordt gekeken in hoeverre de organisatie in staat is de verandering tot stand te
brengen. De vragen waarom, wat dient te veranderen. De vraag hoe je de verandering het beste kunt
doorvoeren worden beantwoord.
4. Veranderingsstrategieën: hier komt de vraag aan de orde hoe de verandering in hoofdlijnen wordt
aangepakt.
5. Vormgeven aan het veranderproces: hier worden de hoofdlijnen verder geconcretiseerd. In elk
veranderingsproces kan je ten minste de volgende drie fasen onderkennen: het losweken van de huidige
situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de gewenste situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces: na de analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen, weet je welke instrumenten je kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar: bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager een belangrijke
rol.
8. Functionele relaties: de vraag die hier aan de orde komt is hoe je zo goed mogelijk de functionele relaties
kunt onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie: het is goed om op enig moment af te vragen of datgene is bereikt wat bereikt moest worden. Niet
alleen achteraf maar ook tussentijds.
10. Veranderplan: alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het veranderplan. Elke
verandering vraagt om haar eigen aanpak en uitwerking.
1.2. De huidige en de gewenste ‘fit’
Wanneer alle voorwaarden niet meer zo goed op elkaar zijn afgestemd, wordt het tijd voor een gedegen analyse op
basis waarvan onderbouwde uitspraken gedaan kunnen worden over wat er aan de hand is. De diagnose leidt tot het
vaststellen van de huidige situatie en haar mogelijke oorzaken. Daardoor kan de noodzaak ontstaan om de
ongewenste situatie aan te pakken en een gewenste situatie (een nieuwe fit) na te streven.
Een organisatiediagnose wordt m.b.v. een diagnose-instrument vastgesteld dat gebaseerd is op het organisatiekundig
model van de bestaansvoorwaarden. In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren
op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert:
1. Het bestaansrecht: dat de organisatie in staat is producten en/of diensten te leveren waarvoor afnemers
bereid zijn geld aan uit te geven.
2. De inrichting: de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het bestaansrecht gewaarborgd
wordt.
3. De leefbaarheid: dat mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Niet goed
op elkaar afgestemd organisatiekundig probleem.
De fit wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de organisatie. Organisatiemodellen kunnen
helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie als de gewenste situatie in kaart te brengen. Het management
heeft de taak ervoor te zorgen dat de voorwaarden voor succes steeds goed op elkaar blijven afgestemd. Hoe meer
de nieuwe ‘fits’ van de oude verschillen, hoe groter de door te voeren verandering zal zijn.
,Een van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is dat medewerkers zeggen dat ze niet
begrijpen waarom het management van de verandering eigenlijk wil. Hier liggen twee belangrijke factoren ten
grondslag:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de omgevingsfactoren die
deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers wordt niet gedeeld door de medewerkers, omdat zij die ambitie zien als
persoonlijke ambities van de managers.
1.3. Niveaus van verandering
Door naar de huidige en toekomstige fit te kijken zie je in één opslag de veranderingskloof. Daarna moet je weten
wat daarvoor allemaal moet veranderen in de organisatie. Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Het strategisch beleid: het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de bestaansvoorwaarden
dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’ hadden
geformuleerd. Het geeft de richting aan.
2. De functies en de ordening daarvan: er moet gekeken worden over welke middelen er beschikt moet
worden. Dus hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen.
3. Het functioneren of het gedrag: dit gaat over verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van
de medewerkers in vergelijking met de oude situatie, e.d.?
Na deze vertaalslag kan er inzichtelijk worden gemaakt welke veranderingen noodzakelijk zijn.
1.4. Het verandervermogen
Na het inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk zijn, is het goed om te realiseren of de organisatie
voldoende sterk is om de verandering aan te kunnen. Hiervoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief
en/of negatief van invloed kunnen zijn op het veranderingsproces. Factoren die van invloed zijn voor het
verandervermogen van een organisatie zijn: de aard van de verandering, het type organisatie, de
ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en de randvoorwaarden.
1.5. Veranderingsstrategieën
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering spreek je af wat hoe je omgaat met de bouwstenen van de
strategie. De bouwstenen gaan over vragen als:
Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottum-up)?
Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
Waar halen we benodigde kennis vandaan, is deze vooraf aanwezig of al werkend te verzamelen?
Wie zijn de experts (externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie daarvan)?
Hoe kan het verandertraject worden gepland (hoe nauwkeurig wordt er m.b.v. mijlpijlen gepland)?
Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
Welke (extrinsieke of intrinsieke) motivatoren moeten worden aangesproken om de verandering te doen
slagen?
Eenmaal gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen. Om de bouwstenen in te vullen laten we diverse
strategiebenaderingen kort de revue passeren:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie: het ontwerpstrategie schrijft zowel het doel als de weg
waarlangs en wie wat moet doen voor. Bij de ontwikkelstrategie gaan management en medewerkers samen
op ontdekkingsreis. Er wordt steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast.
2. De strategiebenadering gezien door de ogen van Mintzberg (1991): de facilitaire strategie: medewerkers de
faciliteiten en de ondersteuning geven om het veranderproces zelf verder vorm te geven. De rationeel-
empirische strategie: medewerkers worden d.m.v. overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het
veranderproces. Normatief-reëducatieve strategie: medewerkers worden uitgebreid gevormd en geschoold
om het gewenste gedrag aan te leren. Machtsstrategie: het management zegt hoe het moet.
3. De ChangeFactory: onderscheidt op basis van twee ingangen (de aard van de verandering en de aard van de
organisatie) ook vier strategieën: de interventiestrategie, de implementatiestrategie, de
transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
4. De kleurenbenadering van De Caluwé: dit van zijn vijf strategieën samen in een kleurenpalet: geel, blauw
(ontwerpstrategie), rood, groen en wit (overeenkomsten met de ontwikkelingsstrategie).
, 1.6. Vormgeven aan het veranderproces
Bij het vormgeven van elk veranderingsproces kunnen de drie fasen herkend worden:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Een veelgebruikt faseringsmodel is het achtstappenmodel van Kotter, hij vindt belangrijk dat:
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijn successen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering te houden
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
8. De verandering goed wordt verankerd
Als men weet dat mensen pas in actie komen om hun huidige situatie te veranderen na een zekere mate van
ontevredenheid, dan is het verstandig de gevoelens van onvrede onder woorden te brengen. Het is daarnaast
belangrijk om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren.
1.7. Instrumentatie van het veranderproces
Bij iedere fase van het veranderingsproces heb je te maken met belanghebbenden en stakeholders. Een goede
analyse van stakeholders is noodzakelijk zodat de veranderaar weet welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het
kunnen doorvoeren van de veranderingen. Voor het beïnvloeden van de belanghebbende individuen en groepen is
het van belang dat je beschikt over kennis van het gedrag van groepen en individuen.
1.8. De leider als veranderaar
Het belangrijkste instrument bij veranderingen is de persoon van de veranderaar. Het combineren van de rol van
leider én veranderaar vraagt specifieke aandacht en kwaliteiten.
1.9. Functionele relaties
Gedurende alle fasen van een veranderingsproces is er sprake van een ‘fit’ die in relatie met anderen dient te worden
gerealiseerd. Om gelijk te krijgen is het zowel voor de veranderaar, de manager als de adviseur zeer belangrijk om
bewust en zorgvuldig om te gaan met zijn relaties in het veranderingsproces. De veranderaar zal duidelijk moeten
maken:
Wat men van hem, in zijn functie als veranderaar, kan verwachten.
Voor wie hij werkt.
Waartoe hij bevoegd is.
Van wie hij zijn opdracht krijgt.
Met de functionele relaties hebben we het laatste aspect genoemd van het IOV-model. In de praktijk kun je de in het
IOV-model onderscheiden aspecten meestal niet zo fraai opeenvolgend neerzetten. Het accent mag op het aspect
liggen waar je je op een bepaald moment mee bezighoudt, je kunt je daarbij niet veroorloven de overige aspecten uit
het oog te verliezen. De aspecten ‘fit’ en functionele relaties kun je nauwelijks los van elkaar zien. De aspecten
niveaus en strategie en vormgeving van het veranderproces hebben ook zo’n onlosmakelijke verbondenheid. Met
ieder aspect moet een relatie met de overige aspecten gelegd worden. Het model moet op elk moment in het
ontwerp- en implementatieproces opnieuw worden doorlopen op al zijn consequenties. In het IOV-model kan de
aanpak van veranderingen wel fungeren als de ‘rode’ draad van een kluwen wol.
1.10. Het veranderplan
Het veranderingsproces is in de meeste gevallen geen lineair proces, maar een iteratief proces. Soms zal het een
strakke activiteitenplanning bevatten waarin precies staat wat wanneer bereikt moet zijn en in andere gevallen heeft
het plan het karakter van een globale tijdsplanning van het veranderproces, waarbij het procesverloop bepalend is
voor de gewenste vervolgstappen.
2. Organisatieverandering: de huidige en de gewenste ‘fit’
2.1. Soorten veranderingen
Als je een verandering goed wilt aansturen is het een vereiste om je te bezinnen op de aard van de verandering. De
soorten en maten van veranderingen zijn:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper MKok. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 62491 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen