Opbouw Inkoop in Strategisch Perspectief
1
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 - De rol van inkoop binnen de keten van vraag en aanbod 4
1.1 introductie 4
1.2 Inkoop in de keten van vraag en aanbod 4
1.3 Definities en begripsafbakening 6
1.4 Het cyclisch inkoopproces 9
1.5 Inkoop voor bedrijven of publieke instellingen 10
1.6 Het belang van goed inkopen 11
1.7 Inkoop goederenclassificatie 12
1.8 Trends en ontwikkelingen 12
Hoofdstuk 2 - inkoopprocessen: structuur en besluitvorming 13
2.1 introductie 13
2.2 Koopgedrag van consumenten en organisaties 13
2.3 Waarom is inkopen voor organisaties complex? 13
2.4 multidisciplinaire inkoopteams 15
2.5 Lineair inkoopproces 15
2.6 Cyclisch inkoopproces 17
2.7 Inkoopprocesbeheersing 20
Hoofdstuk 3 - Management van inkoop 21
3.1 inleiding 21
3.2 primaire taken en verantwoordelijkheden 21
3.3 Professionalisering van inkoop: enkele principes 21
3.4 Elementen van het inkoopmanagementproces 22
3.5 Inkoopontwikkelingsmodel 24
3.6 Op weg naar Purchasing Excellence 26
3.7 Businessgedreven inkoop 29
Hoofdstuk 4 - Organisatie van inkoop 31
4.1 introductie 31
4.2 Wat bepaalt de positie van inkoop? 31
4.3 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van inkoop 32
4.4 Structuur van de inkooporganisatie 32
4.5 Organisatievormen in inkoop 33
4.6 Centraal of decentraal inkopen? 34
4.7 inkoopcombinaties 35
4.8 de inkooporganisatie bij organisaties met een enkele vestiging 35
4.9 inkooporganisatie van de Rijksoverheid 36
4.10 Het profiel van de inkoper 36
Hoofdstuk 5 - inkoopanalyse en strategie 38
5.1 Introductie 38
5.2 Voorbereiding, inkoop(markt)onderzoek en de rol van internet 38
5.3 Inkooponderzoek: interne analyses 39
5.4 Inkoop(markt)onderzoek: externe analyse 39
5.5 category sourcing plan 40
5.6 Zeven strategische vragen 41
5.7 Een pragmatische aanpak: betere resultaten van leveranciers 42
Hoofdstuk 6 - inkooptraject en implementatie 44
6.1 Introductie 44
6.2 Voorbereiden inkooptraject 44
2
,6.3 Uitvoeren inkooptraject: specificatie en selectie 44
6.3.1 Marktonderzoek 46
6.3.2 Beoordeling 46
6.3.3 Contractvormen 46
6.3.4 Prekwalificatie 48
6.3.5 Offertevraag en de beoordeling van offertes 48
6.3.6 Leverancierskeuze 48
6.4 uitvoeren inkooptraject: onderhandelen en contracteren 48
6.4.1 Onderhandelen 48
6.4.2 Contracteren 49
6.5 Best value 50
6.6 Het inkooptraject en de aanbestedingswet 52
6.6.1 De aanbesteding, een inkooptraject in de publieke sector 52
6.6.2 Gunnen 54
6.3.3 Tot slot 54
6.7 Contractimplementatie 54
3
,Hoofdstuk 1 - De rol van inkoop binnen de keten van vraag en aanbod
1.1 introductie
De inkoper is een spin in het web. Het opmerken van ontwikkelingen bij leveranciers die een bedrage
kunnen leveren aan nieuwe producten en duurzaamheid is hier een onderdeel van. Door nieuwe
ontwikkelingen in het bedrijf te brengen, te bespreken met collega’s en te toetsen aan de
bedrijfsdoelstellingen, ontstaat zicht op kansen bij klanten, omzet en rendement. Om een bijdrage te
leveren aan de organisatiedoelstellingen, moet een inkoper deze allereerst kennen. Bedrijven
werken traditioneel met omzet- en rendementsdoelstellingen. Bij publieke instellingen, waaronder
overheden, wordt traditioneel gestuurd op het beschikbare budget en de kwaliteit van de in te kopen
producten en diensten. Doelstellingen op gebieden als milieu- en sociale aspecten zijn inmiddels bij
veel publieke instellingen gebruiken. Ze willen zo goed mogelijk omgaan met het beschikbare
belastinggeld (value for taxpayers money). De inkoopdoelstellingen zijn een afgeleide van de
organisatiedoelstellingen.
Voorbeeld: Bij Beste Tapijt Groep wordt van inkoop een belangrijke bijdrage in de ontwikkeling van
nieuw duurzame producten verwacht. De inkoper moet weten bij welke leveranciers innovatie hoog
in het vaandel staat. Dat kunnen zowel leveranciers zijn die hij kent, maar er zijn mogelijk ook
onbekende leveranciers. Vervolgens moet hij de leveranciers met innovaties overtuigen deze aan
Beste Tapijt Groep te gunnen. Want er zijn vaak meer klanten van deze leveranciers die interesse
hebben in de innovaties. Het is aan de inkoper om ervoor te zorgen dat Beste Tapijt Groep de
voorkeur krijgt. De inkoper neemt deel aan interne discussies en denkt mee over nieuwe producten,
klanten, productie, rendement is verantwoordelijk voor het maken van afspraken, in stand houden
en ontwikkelen van relaties met leveranciers. De inkoper is partner in business.
1.2 Inkoop in de keten van vraag en aanbod
Organisaties moeten inspelen op tal van ontwikkelingen. Wat verwachten de klanten nu en in de
toekomst, met welke leveranciers gaan we samenwerken, welke leveranciers willen met ons
samenwerken, wat zijn belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en welke ambities en
doelstellingen hebben we? In het business-model komen al deze aspecten samen en worden
afspraken gemaakt over hoe deze bestuurd en beheerd worden. Hierbij kan het gaan om
operationele-, organisatorische- en financiële aspecten, maar ook om maatschappelijke aspecten en
imago. Om het businesmodel scherp te krijgen moeten vele keuzen worden gemaakt. En steeds
opnieuw, want de wereld staat niet stil.
Inkoop binnen een organisatie begint met de keuze zelf doen of inkopen. Zodra een organisatie
besluit om goederen of diensten die nodig zijn voor de bedrijfsvoering niet zelf te maken of zelf uit te
voeren, ontstaat er een inkoopvraag. Onder bedrijfsvoering verstaan we zowel wat de organisatie
voor haar klanten maakt als dat wat nodig is om de organisatie zelf te laten functioneren. Op het
moment dat bijvoorbeeld een autofabrikant besluit zelf geen motoren te ontwikkelen en te bouwen,
ontstaat er een inkoopbehoefte. Inkoop moet dan één of meerdere leveranciers zoeken en
contracteren, die motoren voor het bedrijf gaan ontwikkelen, bouwen en leveren. Deze beslissing
noemen we make or buy-beslissingen. Dit is een belangrijke strategische beslissing.
Waardeperspectieven - Het Propeller Model
Inkoop ontwikkelt waarde en draagt bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarin is
inkoop niet uniek. Ook van andere bedrijfsfuncties zoals marketing en HRM wordt dit verwacht.
Maar wat verstaan we onder waarde?
In het verleden was de focus van bedrijven vooral gericht op het realiseren van financiële resultaten,
tot uitdrukking komend in aandeelhouderswaarde. Om nu en in de toekomst succesvol te zijn, zal
een bedrijf de ontwikkeling van waarde vanuit verschillende perspectieven moeten aanpakken. Om
4
,dit toe te lichten, gebruiken we het Propeller Model (afbeelding 1.1). In het model is het antwoord
op twee vragen gecombineerd. Gestart is met de vraag: voor wie voegt een bedrijf waarde toe? Het
antwoord op die vraag levert drie waardperspectieven op. De volgende vraag is: hoe kan een bedrijf
hier succesvol in zijn? Uit onderzoek is gebleken dat marktgerichtheid, innovatie en duurzaamheid de
drie meest bepalende factoren zijn.
Marktgericht betekent dat een organisatie haar interne processen en activiteiten richt op het
tevredenstellen van klanten nu en in de toekomst.
Innovatie gaat over het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten voor de klanten of het
aanpassen van de bedrijfsprocessen zodat klanten daar voordeel van hebben.
Duurzaamheid- of MVO betekent ondernemen gericht op economische prestaties met respect voor
de sociale kant en binnen ecologische randvoorwaarden.
Terug naar de drie waardeperspectieven:
Klantwaarde: organisaties kunnen op verschillende manieren klantwaarde realiseren. Bijvoorbeeld
door producten te bieden op basis van vooruitstrevende technologie, door aan een product slimme
dienstverlening te koppelen of door een goede kwaliteit te koppelen aan een lage prijs. Om
klantwaarde te ontwikkelen is het noodzakelijk dat er steeds afstemming is tussen klantwensen,
marktmogelijkheden en de kwaliteiten en capaciteiten van het bedrijf.
Maatschappelijke waarde: MVO is een voorwaarde om als organisatie succesvol te zien, Niet alleen
nu, maar ook in de toekomst. Daarbij gaat het om ethische normen en waarden (geen kinderarbeid).
Ecologische waarden (hoeveelheid afval van een bedrijf) en sociale waarden (worden cao-afspraken
gehanteerd en zijn mannen en vrouwen gelijk)
Aandeelhouderswaarde: Dit is de waarde op basis van de financiële resultaten van het bedrijf
afgeleid van het verdienvermogen en de risico’s verbonden aan de bedrijfsvoering (winstmarge,
rendement op geïnvesteerd vermogen, winst per aandeel).
Voor inkoop zijn deze waardeperspectieven belangrijk omdat deze steeds vaker worden gebruikt
voor het formuleren van de bedrijfsdoelstellingen. De inkoopdoelstellingen worden hiervan afgeleid.
Inkoop levert een belangrijke bijdrage aan het realiseren van deze doelstellingen, door de
inkoopfunctie op een efficiënte manier te organiseren en door de beste leveranciers voor de
organisatie te vinden, te contracteren en de prestaties van deze leveranciers te monitoren en in
samenspraak steeds te verbeteren. Publieke organisaties zijn traditioneel budget gedreven. Ze waren
gericht op het uitvoeren van toegewezen, vaak wettelijke, taken binnen een beschikbaar gesteld
budget. Publieke organisaties, zoals ministeries, provincies, de gemeenten en waterschappen,
nemen bij het formuleren van doelstellingen steeds vaker doelmatigheid of goed omgaan met
belastinggeld (value for taxpayers money) als uitgangspunt. Inkopers binnen publieke organisaties
hebben daardoor vaak te maken met een groot aantal verschillende doelstellingen.
Afbeelding 1.1 - Propeller model
5
,Ketenperspectief - Het Porter-model
Om inkoop te positioneren in de waardeketen gebruiken we het model van Porter. Porter kijkt
daarbij niet naar één bedrijf, maar ziet het voortbrengingsproces als het geheel van activiteiten
gericht op ontwerpen, produceren, verkopen, leveren en onderhouden van een product of dienst
voor de afnemers. Het model is gebaseerd op waardecreatie en de marge die een bedrijf met zijn
activiteiten behaald (zie afbeelding 1.2)
Primaire activiteiten
• Inkomende logistiek: hieronder vallen bijvoorbeeld ingangs- en kwaliteitscontrole, opslag en
voorraadbeheer
• Productie: dit zijn alle activiteiten gericht op de fysieke transformatie van grondstoffen,
halffabricaten en componenten tot eindproduct. Naast verschillende bewerkingsactiviteiten,
vallen hieronder ook assemblage, verpakken, testen, kwaliteitscontrole etc.
• Uitgaande logistiek: dit zijn de activiteiten die ervoor zorgen dat het eindproduct bij de
klanten komt, zoals opslag, overslag, verzendklaar maken en de orderverwerking.
• Marketing en verkoop: Hier gaat het om het voorbereiden en uitvoeren van
verkooptransacties. Je kunt hier denken aan marktonderzoek, promotieactiviteiten on- &
offline, prijsbeleid, het managen van offertes, acquisitie van nieuwe klanten.
• Service: hieronder vallen de activiteiten na verkoop die zijn gericht op de klantrelatie. Deze
zorgen ervoor at het product doet wat het moet doen. Voorbeelden zijn installatie, reparatie
en het beschikbaar hebben van onderdelen en upgrades voor het product.
De ondersteunde activiteiten die Porter noemt zijn:
• Inkoop en bevoorrading: het beschikbaar stellen van alle goederen en diensten die van
leveranciers worden betrokken en noodzakelijk voor het maken van goederen of diensten en
de instandhouding van de organisatie.
• Technologie en ontwikkeling: Porter vat technologie breed op en doelt op alle activiteiten die
producten en voortbrengingsprocessen van de organisatie kunne verbeteren. Het kan gaan
om productietechnologie, procestechnologie, maar ook informatietechnologie.
• Personeelsmanagement: dit zijn alle activiteiten gericht op het werven, selecteren,
aannemen, beoordelen, belonen, trainen en opleiding van medewerkers.
• Infrastructuur organisatie: hier gaat het om activiteiten die gericht zijn de financiële
administratie, facilitair management en juridische ondersteuning.
De inkoopfunctie moet voorzien in de behoeften van productie- en transformatieprocessen (primair
dus grondstoffen), maar ook in de behoeften van de ondersteunde activiteiten (secundair dus
schoonmaak). Inkoop is dus een ondersteunde functie die zicht richt op het voorzien van
inkoopbehoeften van het primaire proces van een organisatie (directe inkoop) en de
ondersteunende processen (indirecte inkoop).
1.3 Definities en begripsafbakening
Iedereen kan inkopen, wordt weleens gezegd. We kopen allemaal kleding in een winkel en bestellen
online boeken of een vaatwasser. Dit boek gaat over inkopen als professie en niet als consument.
Maar wat verstaand we onder professioneel inkopen?
Als we om ons heen vragen binnen organisaties naar wat inkoop is, dan horen we vaak: inkoop zorgt
ervoor dat de grondstoffen, componenten en andere goederen en diensten beschikbaar zijn, in de
juiste hoeveelheid, van de juiste kwaliteit en tegen de meest aantrekkelijke prijs. Inkoop gaat over
beschikbaarheid en commercie. Veel van deze begrippen om inkoop te omschrijven komen uit de
angelsaksische literatuur. Als we beide proberen te koppelen komen we tot het volgende overzicht:
6
,Een van de eerste termen die we binnen inkoop tegenkomen is bestellen (ordering). Hiermee wordt
bedoeld het rechtstreeks in de catalogus van een leverancier plaatsen van een opdracht tot levering.
Daarbij worden het prijsaanbod en de overige verkoopvoorwaarden van de leverancier
geaccepteerd. Veel van deze bestellingen worden online gedaan. We spreken van kopen (buying) als
aan de opdracht tot levering enige marktverkenning vooraf is gegaan en er is onderhandeld over
condities. Op basis van een specificatie van wat we gaan inkopen, worden meerdere leveranciers om
een offerte gevraagd. Na vergelijking van deze offertes en eventuele onderhandelingen, wordt de
opdracht tot levering bij de meest aantrekkelijke leverancier geplaatst.
Purchasing komt volgens ons het meest overeen met het begrip inkoop. Het omvat het specificeren
van wat gekocht moet worden, een marktverkenning en het selecteren van de beste leverancier, het
contracteren van deze leverancier inclusief het voeren van de onderhandelingen, het bestellen en
het bewaken (orderbewaking) van de bestelling. Niet onder purchasing vallen de
materiaalbehoefteplanning, de ingangscontrole, de kwaliteitskeuring en het voorraadbeheer.
Kenmerkend voor purchasing (inkoop) is dat de specificaties worden toegesneden op wat de
gebruiker ook echt nodig heeft. Niet zijn wensen staan centraal, maar zijn behoefte.
Inkopen wordt ook aangeduid met de term procurement. Daaronder verstaan we alle activiteiten
gericht op het beheersen en sturen van de stroom van inkomende goederen en diensten, vanaf het
moment dat deze de leveranciers verlaten tot en met het ge- of verbruik in de organisatie. In de
publieke sector wordt dan gesproken over public procurement. Procurement gaat naast inkoop ook
over de materiaalbehoefteplanning, het voorraadbeheer, het inklaren van goederen, het
voorbereiden van transportdocumenten, het transport en het magazijnbeheer. Sommige
organisaties zien ook het afvoeren van materialen en machines aan het einde van de levenscyclus als
een taak van procurement. Inkoopbeslissingen worden bij voorkeur gebaseerd op total cost of
ownership, de laagste integrale kosten tijdens de totale levens- of gebruiksduur.
Het is lastig om in ons begrippenkader een goede vertaling te vinden voor het begrip supply. Vaak
wordt deze term in het internationale bedrijfsleven gehanteerd en is dan een synoniem voor
purchasing, maar dan inclusief voorraadbeheer en transport. Misschien is de beste vertaling
bevoorraading.
Sourcing omvat marktonderzoek naar potentiele leveringsbronnen, het verzekeren van de
continuïteit van toeleveren, het zoeken naar alternatieve leveringsbronnen en het up-to-date
houden van de inkoopmarktkennis. Sourcing richt zich op het identificeren van de beste leveranciers
in een regio of in de wereld. En het vaststellen van de volumes per leverancier, als besloten is
dezelfde goederen of diensten van meerdere leveranciers te betrekken. In de publieke sector
spreken we dan over marktoriëntatie en aanbesteden.
Ketenmanagement is een goede vertaling voor supply chain management. We kijken dan naar het
optimaliseren van alle activiteiten tussen de diverse partners die onderdeel uitmaken van dezelfde
7
, voorbrenginsketen. Uitgangspunt daarbij is dat de eindconsument het beste wordt gediend.
Ketenoptimalisatie bij voedingsmiddelen richt zich op het verlagen van de productkosten, logistieke-
en transportkosten, verkorten van de logistieke doorlooptijden, verbeteren van voedselkwaliteit en
veiligheid en verduurzaming van de keten. Kenmerkend is dat de verbeteractiviteiten uitstijgen
boven de eigen bedrijfsgrenzen. Value chain management is een variant op supply chain
management. De ketenpartners richt zich hierbij op maximale waarde voor de eindconsument. In
deze situatie werken leveranciers en fabrikanten ook samen aan nieuwe producten.
We weten nu dat onze Angelsaksische vakgenoten zich in het algemeen genuanceerder uitrukken
dan wij doen. Nu we de terminologie hebben beschreven, geven we nu de definitie van
inkoopfunctie.
De inkoopfunctie heeft betrekking op de inrichting en uitvoering van het inkoopproces en betreft:
‘Het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de
bedrijfsvoering en de instandhouding van een organisatie tegen de meest gunstige voorwaarden.’
Een belangrijke opgave van de inkoopfunctie is het managen van de leveranciers van een organisatie.
Het gaat om externe bronnen oftewel leveranciers en bijvoorbeeld niet om zusterbedrijven die tot
hetzelfde concern horen. Het betreft zowel producten en diensten die de organisatie inkoopt of
maakt, als dat wat nodig is om de organisatie zelf te laten draaien. En het gaat om de instandhouding
van een organisatie: met andere woorden het uitgangspunt is continuïteit van de organisatie.
De inkoopfunctie omvat veel meer activiteiten dan de inkoopafdeling zelfstadig uitvoert. De
afhandeling van facturen wordt meestal door een crediteurenadministratie gedaan, het inhuren van
arbeidskrachten door de afdeling HRM en het boeken van externe transportcapaciteit door de
afdeling logistiek. Ondanks dat vinden wij dat ook als de uitvoering niet door de inkoopafdeling
wordt gedaan, deze activiteiten wel tot de primaire verantwoordelijkheid van inkoop moeten
worden gerekend.
Wat verstaan we dan onder het inkoopproces? We gebruiken hiervoor nu het lineaire inkoopproces
van Van Weele. Daarin wordt onderscheidgemaakt naar de tactische- of initiële inkoopfunctie en de
operationele inkoopfunctie, die ook wel bestel- of verwervingsfunctie wordt genoemd. Het
inkoopproces bestaat uit de volgende activiteiten (zie afbeelding 1.4).
Tactisch:
• Specificeren: Wat moet er worden ingekocht?
• Selecteren: Welke leveranciers is de beste leverancier?
• Contracteren: Onderhandelen en vastleggen van de afspraken met de geselecteerde
leverancier.
Operationeel:
• Bestellen: Het bestellen of afroepen van goederen bij de gecontracteerde leverancier.
• Bewaken: Het toezien dat de bestelde goederen daadwerkelijk worden geleverd
(afgesproken tijdstip, kwaliteit, hoeveelheid).
• Ordernazorg en evaluatie: Leveranciersbeoordeling, het afhandelen van claims (verschillen in
kwaliteit, hoeveelheid of prijs, maar ook garantiezaken), onderhoud van de
leveranciersdocumentatie.
8
Afbeelding 1.4 - Begripsafbakening
