Samenvatting van het tweede deel van de literatuur uit blok 1, jaar 2, aan de Hogeschool van Amsterdam, opleiding HRM. Bevat de literatuur uit week 6, 7 en 9. Per week is er per literatuurstuk samengevat, boven elke kleine samenvatting is de schrijver te vinden.
Week 6 Flexicuritycriteria
Leerboek HRM, blz. 59 t/m 62
Verschillen in medewerkers en consequenties voor het HR-beleid
Bij elk type werk hoort een verschillend soort medewerker met verschillende niveaus van
kennis en vaardigheden. Elk soort medewerker moet op een bepaalde manier worden
aangestuurd. Er zijn grote verschillen tussen productiemedewerkers en specialisten.
Productiemedewerkers kunnen makkelijk vervangen worden als ze weg gaan, voor
specialisten is er moeilijk iemand te vinden.
Het HRM-beleid wordt bepaald door het personeelsbestand.
Lepak en Snell:
“Arbeid is een resource, een bedrijfsmiddel dat een organisatie nodig heeft om haar doelen
te bereiken.”
Human Capital-theorie: Een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze
in de toekomst de grootste productiviteit verwacht.
Twee uitgangspunten Lepak en Snell:
1. Schaarste
2. Verwachte productiviteit
Brengt verschillen in het HR-configuraties (= doelen en middelen die horen bij bepaalde
categorieën van resources).
, Kernmedewerkers
Schaars of specifiek menselijk kapitaal dat belangrijk is voor de onderneming. De
kennis die hij/zij heeft kan hij/zij specifiek in de organisatie inzetten. Doel
onderneming: de werknemer voor langere tijd aan de organisatie binden (investeren
in ontwikkeling).
Professionals
Medewerkers met algemene vaardigheden die makkelijk te vinden zijn op de
arbeidsmarkt. Ze zijn belangrijk om strategische bijdragen te leveren. Symbiotische
arbeidsrelatie: de arbeidsrelatie blijft bestaan zolang beide partijen er voordeel van
hebben.
Zorgen voor binding: marktconforme beloning (gecombineerd met
prestatiebeloning), het werk interessant houden.
Ondersteunend personeel
Medewerkers die niet heel belangrijk zijn vanuit strategisch oogpunt. De
vaardigheden zijn algemeen. Arbeidsrelatie: ‘voor wat, hoort wat’.
HRM-beleid: onderschikkend.
Ondersteunende specialisten
Strategisch niet belangrijk, wel belangrijke vaardigheden. Leveren diensten waarvoor
veel kennis nodig is.
HRM-beleid: partnerships, gericht op samenwerking.
Tussen de twee extreme personeelscategorieën (belangrijke en minder belangrijke
werknemers) zitten nog een paar andere categorieën.
Het blijft lastig om de ene groep werknemers anders te behandelen als de andere groep.
Eenvoudige Machine- Professionele Adhocratie
structuur bureaucratie bureaucratie
Afstemmings- Directe supervisie Standaardisering Standaardisering Sturen op
mechanisme van werkprocessen van vaardigheden output/wederzijdse
afstemming
Typering van het Eenvoudig Massaproductie/ Kennisintensieve Maatwerkproductie
werkproces productiewerk/ massadienst- dienstverlening en dienstverlening
dienstverlening verlening op maat
Cultuur Familiecultuur / Rollencultuur Persoonscultuur Taakcultuur
machtscultuur
Type Transactioneel Transactioneel Symbiotisch Organisatiespecifiek
arbeidsrelatie
HR-configuratie Onderschikking Onderschikking Marktgeörienteerd Betrokkenheid /
/ boeien binden
Moonen & Prinsen, blz. 4-6 + 9-10
Balans kernbezetting en flexibiliteit
Er is bij flexibilisering van arbeid een balans tussen een (kern)bezetting die optimaal wordt
benut en ontwikkeld en flexibele vormen van arbeid nodig.
Belangrijk: balans tussen de flexibiliteitsbehoefte en het flexibiliteitsvermogen.
Een organisatie krijgt zicht op een optimale inrichting van arbeid door een strategische
analyse die bepaald in hoeverre bepaalde functie(groepen) bedrijfskritisch zijn.
Model: FunctieAnalyseMatrix
,Twee hoofdcriteria:
1. De impact die een functie heeft op de organisatie
2. De mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie
4 kwadranten:
- Strategische kernfuncties
Hebben door hun impact en mate van expertise een grote invloed op de betreffende
producten/dienstverlening en als gevolg daarvan ook op het resultaat. Als deze
functies niet goed ingevuld zijn, merkt de klant dit vaak ook risico niet-
beschikbaarheid is hoog.
Streven om deze functionarissen op de eigen loonlijst te hebben.
- Kernfuncties
Impact is hoog, mate van expertise kleiner. Als de functies niet goed ingevuld zijn,
merkt de klant dit ook. Risico van niet-beschikbaarheid is hoog.
- Specialistische niet-kernfuncties
Grote mate van expertise, indirect invloed op de producten/dienstverlening. Kunnen
op basis van uitbesteding/inhuur ingevuld worden.
- Generieke niet-kernfuncties
Generiek verkrijgbare competenties. Uitbestede/ingeleende functies.
Wordt ingezet op 2 niveaus:
1. Strategisch niveau
Welke functies horen tot de kernfuncties van de organisatie? De strategische
kernfuncties zijn de kritieke sleutelposities in de organisatie waarvoor de bezetting
gewaarborgd moet zijn nu en in de toekomst.
2. Tactisch niveau
Het maken van HR-oplossingen.
2 aanvullende criteria:
1. Hoeveel FTE van de betreffende functie heeft de organisatie nodig?
2. Hoe goed is de functie beschikbaar op de arbedismarkt?
, Vier soorten personele flexibiliteit
Numerieke flexibiliteit: omvang
Functionele flexibiliteit: de mogelijkheid om het beschikbare personeel wanneer daar
behoefte naar is op meerdere plaatsen in de organisatie in te schakelen brede
inzetbaarheid
Flexicurity in bedrijf, blz. 31 t/m 35
Naar een nieuw flexicurity design voor de arbeidsmarkt
Werkenden die buiten een contract voor onbepaalde tijd vallen (gedwongen/vrijwillig)
worden niet bediend door de instituties.
Mensen en bedrijven hebben flexibiliteit nodig om werk- en inkomenszekerheid en een
sterke markt- en concurrentiepositie te behouden.
Oorzaken:
- Nationale economieën zijn sterk met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk
geraakt.
- Het economisch zwaartepunt ligt niet langer uitsluitend in het westelijk werelddeel.
- Technologische innovaties gaan snel en hebben een grote impact op de manier van
werken.
- De beroepsbevolking vergrijst.
- De arbeidsparticipatie van vrouwen is gestegen.
- Mensen hebben andere voorkeuren en verwachtingen ten aanzien van werk (werk en
privé moet goed te combineren zijn).
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper engelc. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
