Inleiding organisatiekunde
Samenvatting
1. Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief
1.1 Wat is een organisatie?
Organisaties bestaan uit drie cruciale elementen:
I. Een samenwerkingsverband waarin gewerkt wordt aan,
II. Gemeenschappelijke doelen,
III. Met inzet van diverse middelen (machines, mensen, kapitaal, etc.).
Onder organisaties vallen bedrijven. Onder bedrijven vallen vervolgens ondernemingen en
eventuele overige samenwerkingsverbanden.
Onderneming (profitorganisatie): een bedrijf die winst wil maken.
Non-profitorganisatie: een bedrijf die niet als doel heeft om winst te maken.
Bedrijven: organisaties die goederen/diensten produceren.
Organisaties: mensen die samenwerken voor een gemeenschappelijk doel met
middelen.
Organisaties
Bedrijven
Ondernemingen
Organisaties kunnen ook worden ingedeeld op basis van rechtsvormen:
De organisaties zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak, vennootschap onder
firma (vof) en de commanditaire vennootschap.
De organisaties met rechtspersoonlijkheid: besloten vennootschap (bv), naamloze
vennootschap (nv), vereniging, stichting, de coöptatie en de onderlinge
waarborgmaatschappij.
1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
In de ontwikkeling van de organisatietheorie (vanaf de Industriële Revolutie) zijn drie
perioden te onderscheiden:
1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa 1935
Het scientific management kwam als een van de eerste theorieën op en berust op een
kwantitatieve benadering. Frederick Taylor was de belangrijkste exponent. Hij maakte
wetenschappelijke analyses van werkzaamheden (tijdmetingen bv.) en verregaande
taakverdeling en training van arbeiders. Organisaties werden toentertijd gezien als gesloten
systemen.
Het streven naar efficiency stond voorop. Efficiency is het zo slim mogelijk omgaan met tijd
en energie (grondstoffen), maar ook het goedkoop mogelijk produceren.
,Henry Ford was een van de eerste die deze theorie en de lopende band toepaste. De
arbeider werd het verlengstuk van de machine. Iedere medewerker zal, volgens Taylor, door
middel van geldprikkels tot hogere productiviteit kunnen worden gebracht, wat leidde tot de
prestatiebeloning.
Henri Fayol en Max Weber waren ook belangrijk in deze tijd. Fayol startte de general
management theory met de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te
leiden: plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren.
Weber stelde dat de functievervulling onafhankelijk zou (moeten) zijn van de personen die de
functies op een gegeven moment vervullen: duidelijke werkzaamheden, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden dus. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd op
vriendjespolitiek, maar op basis van kennis en vaardigheden. Het werk zou moeten worden
uitgevoerd in een kader van het eenheid-van-bevelprincipe (door Fayol). Dit kwam voort uit
het militarisme, waarbij iedere werknemer één baas heeft. De rationele organisatie van
Weber is ‘’een samenwerkingsverband waarin werknemers gemakkelijk controleerbaar en
vervangbaar zijn: bureaucratie.’’
1.2.2 De periode van circa 1935 tot circa 1955
De humanrelationsbeweging (Mayo) kwam op, als reactie op het starre scientific
management. Door de Hawthorne-experimenten begon het door te dringen dat sociale
aspecten even belangrijke zijn als rationele overwegingen voor het leveren van
arbeidsprestaties. De arbeider was geen verlengstuk van de machine meer. Er was meer
oog voor intermenselijke verhoudingen.
Organisaties werden nog steeds gezien als een gesloten systeem, want omgevingsinvloeden
waren gering en er was nog steeds grote schaarste.
Aan het eind ontstond kritiek op de humanrelationsbeweging. Bennis en Perrow vonden dat
de theorie te eenzijdig gericht was op het individu en te weinig rekening hield met technische
aspecten. Scientific management denkt ‘’organisatie zonder mensen’’ en human relations
denkt vanuit ‘’mensen zonder organisatie.’’
Het revisionisme ontstond vervolgens, wat een combinatie was tussen het scientific
management en human relations. Volgens Bennis heeft deze theorie ‘mensen en
organisatie.’ Andere exponenten zijn Likert, Maslow, Herzberg en McGregor (hoofdstuk 7).
1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden
Hier ontstond een grote economische bloei, maar ook maatschappelijke veranderingen. De
grote technologische vooruitgang leidde tot grote kansen voor het bedrijfsleven. Tijdens deze
veranderingen ontstaat het besef dat organisaties als open systemen beschouwd moeten
worden: systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving beïnvloed
worden. Hierdoor ontstond de systeemtheorie (Boulding).
De interdependentie nam toe: problemen konden alleen door samenwerking worden
opgelost. Deze problemen moeten daarnaast vanuit verschillende invalshoeken integraal
worden aangepakt, omdat daarmee synergievoordelen (voordelen van samenwerkingen
tussen bedrijven) worden bereikt. De systeemtheorie betreft dus de samenhang tussen delen
(processen) en de beheersing daarvan in een groter verband.
Men realiseert zich steeds meer dat gevoelsmatig handelen onvermijdelijk ook een rol speelt
in de besluitvorming. Ook wordt er afstand genomen van de gedachte dat er slechts één
beslisser is in een organisatie: betrokkenheid, medezeggenschap en delegatie komen op
waardoor de betrokkenheid op lagere niveaus toeneemt.
, Eind jaren tachtig ontstaat een nieuwe theorie: de contingentiebenadering / situationeel
leiderschap (Woodward, Lawrence & Lorsche). Aanhangers stellen dat er niet één beste
manier van leidinggeven is. Wat de beste manier is hangt af van de situatie: de aard van het
werk, de aard en het niveau van de medewerkers en de mate waarin de omgeving invloed
heeft op de organisatie.
Volgens Peter Drucker is de wereld na de Industriële Revolutie een periode geworden waarin
kennis de essentiële productiefactor is geworden: een kennisrevolutie.
Harry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld: ideaaltypen van de manier
van leidinggeven. Hij hangt hierbij de contingentietheorie aan. Iedere organisatie zal dus zijn
eigen manier moeten hanteren en Mintzbergs basisconfiguraties zouden daaraan richtingen
kunnen geven.
Michael Porter introduceerde het vijfkrachtenmodel waarbij de markt en de concurrentie
geanalyseerd kan worden. Hij onderscheidt directe concurrenten, potentiële toetreders,
aanbieders van substitutieartikelen, de handel en leveranciers.
Michael Hammer stelde dat de traditionele manier van structurering en verdeling van
werkzaamheden zal verdwijnen. Door de complexe veranderingen zal de nadruk van een
organisatie steeds meer liggen op het vermogen om snel op die veranderingen in te hakken.
Het vraagt om meer zelfsturing waardoor de grens tussen leiding en uitvoerenden steeds
meer vervaagt. Leidinggevenden zullen ook steeds meer als coach optreden en
ondernemingen zullen meer procesgericht/resultaatgericht te werk gaan.
Trends
In de Industriële Revolutie ontstonden massaproductiebedrijven die weinig last hadden van
concurrentie: een aanbiedersmarkt (de macht ligt bij de aanbieders). De vraag was groter
dan het aanbod, wat leidde tot schaarste, waardoor alle producten toch wel verkocht werden.
De (hoge) prijs was de enige beperking. Om de winst te vergroten was efficiency nodig
(kosten omlaag, prijs omlaag, afzet omhoog): lopende band en maximering van de
arbeidsverdeling.
Toenemende kwaliteitsbewustzijn leidde er late toe dat de sturing opschoof van efficiency
naar kwaliteit. Vervolgens ontwikkelde de organisaties zich naar een flexibele firma: de
consument heeft behoefte aan flexibiliteit (wisselende en vernieuwende eisen). De producent
die het nieuwste kon bieden, was het succesvolst.