In het tweede jaar van de opleiding HRM aan de HAN in Nijmegen is dit de exacte leerstof. In deze samenvatting komen bijna alle hoofdstukken uit het boek Changemanagement die je nodig hebt om je tentamen te halen aan bod. Succes!
De taak van het management: ervoor zorgen dat de ‘oude’ organisatie tijdig wordt
vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Het management dient steeds nieuwe ‘fits’ te
ontwerpen en implementeren. Fit (de afstemming tussen de voorwaarden): wanneer op een
gegeven moment alle voorwaarden om een organisatie succesvol te kunnen laten
functioneren goed bij elkaar passen/ op elkaar zijn afgestemd.
Model A -> wordt gekenmerkt door een zeker bestaansrecht waarin de toekomst gepland
kan worden, een productgerichte inrichting die is gebaseerd op beheersing en efficiency en
een leefbaarheid die werkt gekenmerkt door volgers en onderschikking.
Model B -> heeft als kenmerken een onzeker bestaansrecht waarbij strategisch handelen
wordt gevraagd, een marktgerichte inrichting die effectief is ingesteld op het vervullen van
klantenwensen, en een leefbaarheid die wordt getypeerd door intrapeneurs die bereid zijn te
leren en te veranderen.
Het IOV-model (Integraal Organisatie en- Veranderingsmodel): stelt je in staat om
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
Bestaat uit de volgende 10 elementen.
1. De huidige en gewenste ‘fit’: Hier wordt de vraag: waarom behoort de huidige
organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar functioneren? Beantwoordt. Waarom is het
noodzakelijk te veranderen en welke gewenste situatie (of nieuwe organisatorische ‘fit’)
wordt nagestreefd?
2. Niveaus van verandering: Hier worden de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie
op verschillende organisatorische niveaus geconcretiseerd tot het niveau dat ook de
uitvoerende medewerkers weten wat de veranderingen voor hen aan andere, nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen: hierbij wordt onderzocht in welke mate de organisatie in staat is de
verandering tot stand te brengen, waarbij wordt ingegaan op de voornaamste factoren die
het vermogen bepalen, zoals de aard van verandering, organisatiekenmerken, de aard van de
onderlinge relaties tussen mensen in een organisatie, de organisatiecultuur en het
veranderingsbeleid. De eerste 3 elementen geven antwoord op de vraag waarom, wat dient
te veranderen. Daarna komt de vraag hoe je de verandering het beste kunt doorvoeren.
4. Veranderingsstrategieën: Hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces: 3 fasen in het veranderproces: het losweken van de
huidige situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven van
de gewenste situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces: de gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de
inzet van het geheel aan instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders,
individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar: wanneer de leider uitstraalt dat hij niet gelooft in het succes van
een verandering, waarom zouden zijn medewerkers daar dan een bijdrage aan leveren?
8. Functionele relaties: hoe kun je functionele relaties zo goed mogelijk onderhouden om
uiteindelijk je veranderingsplanen door te voeren?
9. Evaluatie: wanneer is de nieuwe situatie bereikt?
10. Veranderplan: hier staat alles in wat je bedenkt om een verandering te realiseren.
, Organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden. Het gaat om de 3
bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met
de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De 3 bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht -> de organisatie is in staat om die producten en/ of diensten te leveren
die de afnemers wensen.
2. De inrichting -> de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid -> de mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te dragen
aan het voortbestaan van de organisatie.
Als de 3 voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden. Als de bestaansvoorwaarden niet op elkaar zijn afgestemd is er
sprake van een organisatiekundig probleem.
Factoren onbegrip:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers wordt niet gedeeld door de medewerkers omdat zij die ambitie
zijn als persoonlijke ambities van de managers.
Drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid -> geeft de richting aan welke de onderneming opgaat. Het geheel aan
maatregelen dat we op het terrein van de bestaansvoorwaarden dienen te nemen om
invulling te geven aan de uitgangspunten die daarvoor bij de ‘fit’ zijn geformuleerd.
2. De functies en de ordening daarvan -> hoe richt je de organisatie in om het gewenste doel te
halen.
3. Het functioneren of het gedrag -> gaat over het verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie
aan ander gedrag van de medewerkers?
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie:
- De aard van de verandering:
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
De bouwstenen van de strategie gaan over vragen als:
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
- Waar halen we de benodigde kennis vandaan, is deze vooraf aanwezig of al werkend te
verzamelen?
- Wie zijn de experts (externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie daarvan)?
- Hoe kan het verandertraject worden gepland (hoe nauwkeurig wordt er m.b.v. mijlpalen
gepland)?
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
- Welke (extrinsieke of intrinsieke) motivatoren moeten worden aangesproken om de
verandering te doen slagen?
, 1. De ontwerpstrategie: het management schrijft niet alleen het doel voor dat bereikt moet
worden, maar ook de weg waarlangs en wie wat moet doen.
De ontwikkelstrategie: management en medewerkers gaan samen op ontdekkingsreis.
Medewerkers kunnen volop anticiperen in het gehele veranderproces.
2. Mintzberg onderscheidt vier strategieën: van de facilitaire strategie bedient men zich als
men de medewerkers de faciliteiten en de ondersteuning geeft om het veranderproces zelf
vorm te geven. Bij de rationeel-empirische strategie worden de medewerkers vooral d.m.v.
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderproces. Bij de normatief-
reëducatieve strategie worden medewerkers uitgebreid gevormd en geschoold om het
gewenste gedrag aan te leren. Bij de machtsstrategie zegt het management hoe het moet.
3. De ChangeFactory onderscheidt op basis van twee ingangen (de aard van de verandering en
de aard van de organisatie) ook vier strategieën: de interventiestrategie, de
implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
4. De Caluwé vat zijn vijf strategieën samen in een kleurenpalet: geel, blauw, rood, groen en
wit. Een blauwe veranderingsstrategie is bijv. vergelijkbaar met de ontwerpstrategie en een
witte veranderingsstrategie vertoont overeenkomsten met de ontwikkelstrategie.
Het drie fasen model van Lewin bij het vormgeven van elk veranderingsproces:
1. Unfreezing (mobiliseren of tot actie brengen): het losweken van de bestaande toestand.
2. Moving: de overgang naar de nieuwe toestand.
3. Freezing (institutionaliseren, verankeren of borgen): het handhaven van de nieuwe situatie.
Het achtstappenmodel van Kotter.
Hij vindt belangrijk dat:
- Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
- De verandering goed wordt aangestuurd
- Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
- De visie breed wordt uitgedragen
- Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd
- Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering te
houden
- Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
- De verandering goed wordt verankerd
De fasen die men doorloopt bij persoonlijke veranderingen zijn:
- De schok van de plotselinge verandering;
- Het ontkennen daarvan;
- De bewustwording en acceptatie;
- Nieuw gedrag kan worden getest op basis waarvan steeds meer begrip zal ontstaan voor de
werking van het nieuwe gedrag om ten slotte dat nieuwe gedrag in het dagelijkse doen en
laten te integreren.
1. Wie moet ik waar op welk moment bij betrekken bij het ontwikkelen van een nieuwe ‘fit’
(functionele relaties)?
2. Welke impact is waarschijnlijk (niveaus van verandering)?
3. Wat is het verandervermogen (succes- en faalfactoren)?
4. Hoe pak je het probleem in hoofdlijnen aan (ontwerp- of ontwikkelstrategie)?
5. Hoe zorg je voor bewustwording voor het onderhavige vraagstuk (fasering)?
6. Welke instrumenten zet je in om personen en groepen mee te krijgen (stakeholdersanalyse
en instrumentatie)?
7. Ben je in staat het veranderproces te leiden (verandermanager)?
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper danaboerakker. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
