Samenvatting Boek
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn
Van signaal naar succesverhaal – Petra Verhagen
Hoofdstuk 1: Belangrijke begrippen
Hoofdstuk 2: Signaleren
Hoofdstuk 3: Oriënteren
Hoofdstuk 4: Onderzoeken
Hoofdstuk 5: Implementeren
Hoofdstuk 6: Evalueren
PDCA-cirkel: Plan – Do – Check - Act
,Samenvatting Hoofdstuk 1
Belangrijke begrippen
Eind jaren 80 van de vorige eeuw: introductie marktwerking in de zorg- en welzijnssector. Meer en
andere spelers op de markt, dus meer concurrentie. Daarnaast meer op zoek naar
samenwerkingspartners. Complexer wordende samenleving; minder in je eentje kunnen realiseren.
Nieuwe uitdaging voor professionals in deze organisatie; concurreren en samenwerken.
Ondernemend en innovatief opstellen. Ondernemendheid; doelgericht gaan zoeken naar nieuwe
kansen en deze ook weten te realiseren. Steeds meer ‘naar buiten’ richten en oog hebben voor de
belangen van de diverse stakeholders. In dit verband kwam Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen (MVO) aan de orde. MVO is een vorm van ondernemen waarbij een organisatie
verantwoording aflegt ten aanzien van sociaal-maatschappelijke doelen, economische doelen en
ecologische doelen. Een onderdeel van MBO is maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO). Met
name deze biedt zorg- en welzijnsorganisaties kansen om verbindingen met sectorvreemde
organisaties aan te gaan. Ook hebben we aandacht besteed aan sociaal ondernemen. Daarbij gaat
het om meervoudige of gedeelde waardecreatie; zowel economische (omzet en winst) als sociale
waarde behalen. Het economische resultaat is een middel om het sociale doel te bereiken. Alleen
een goede omzet of mooie winst is voor een sociaal ondernemer dus niet voldoende: de concrete
bijdrage aan een maatschappelijk probleem is de reden waarom het bedrijf bestaat.
Innoveren is in essentie een ‘verbetering’ doorvoeren die waarde toevoegt voor de klant. In je
zoektocht naar mogelijke innovaties stel je jezelf dus altijd de vraag; voor welk probleem (taak) ziet
de klant zich geplaatst en hoe kan ik hem als professional daarbij helpen?
Het probleem wordt ook wel de klantfrictie genoemd. Je innovatie is dus de oplossing voor een
klantfrictie. Dat geldt voor profitorganisaties als voor not-for-profitorganisaties. Je gaat dus allereerst
op zoek naar signalen van mogelijke klantfricties. Hoe je dat kunt doen, lees je in het volgende
hoofdstuk.
1.2 Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
1945 Nederland Verzorgingsstaat; de overheid was verantwoordelijk voor voorzieningen als
onderwijs, veiligheid, zorg, welzijn, openbaar vervoer en nutsvoorzieningen (gas, water). Overheid
bepaalde welke organisaties welke voorzieningen moeten leveren en onder welke voorwaarden.
Subsidies en geen concurrentie. Werkten aanbodgericht.
1.2.1 Marktwerking
Eind jaren 80 kwamen nadelen aan het licht: te veel geregeld door overheid, burgers werden
gemakzuchtig. Er werd van organisaties verwacht dat zij zich als marktspelers gingen opstellen.
Markt= een plaats waar aanbieders en afnemers van producten elkaar ontmoeten en
onderhandelen. Verschillende aanbieders op zo’n markt onderlinge concurrentie.
Marktwerking; op een goed werkende markt stimuleren aanbieders elkaar in het zoeken naar
nieuwe/ beters producten, die zijn afgestemd op wensen en behoeften van de afnemers (klanten).
Ontwikkeling die marktwerking versterkte Privatisering; waarbij voorzieningen overgingen in
handen van particuliere organisaties. Publieke diensten (ov) werden meer geprivatiseerd. Meer
concurrentie. Overheid had nog wel invloed door gereguleerde marktwerking; betekend dat de
overheid de financiële en juridische kaders vaststelt waarbinnen aanbieders op de markt
onderhandelen.
,3 soorten zorgaanbieders/ondernemingen te onderscheiden:
1. Groeiende groep individuele zelfstandige professionals
Verpleegkundigen, verzorgende en verleners van diensten. Voor zichzelf begonnen na
werkzaam zijn geweest in grotere zorginstellingen. Motief; onvrede gang van zaken daar en
behoefte aan vrijheid
2. Veel kleine (soms sectorvreemd) organisaties
Bieden onderdak, verzorging en/of werk aan mensen met beperking of kwetsbare groepen
(psychiatrische patiënten en drugsverslaafden)
3. Grote instellingen in de gehandicaptenzorg, de ouderenzorg en geestelijke gezondheidszorg.
Ondernemingen die hun inkomsten krijgen uit verkoop van zorg.
Verwachting van professionals in bedrijfsleven: effectief (doeltreffend) en efficiënt (doelmatig)
werken.
- Effectiviteit: de verhouding tussen de doelstelling en het bereikte resultaat
- Efficiëntie: de verhouding tussen geleverde diensten en producten (output) en de ingezette
middelen (input) of gemaakte kosten.
Aanbodgericht vraaggericht werken
Door ‘klein-binnen-groot-organisaties’; betere zorg op maat kan worden aangeboden.
Sinds de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO, 2007) steeds meer gewerkt met
aanbestedingen. Aanbieders leggen hun plannen in vorm van offertes voor aan gemeente. Deze
beslist door prijs-kwaliteitverhouding welke organisatie product mag leveren.
1.2.2 Samenwerking
Steeds meer organisaties in horizontale netwerken samenwerken. In publieke sector allerlei ketens in
ontwikkeling voor veiligheid, jeugdzorg, stadsontwikkeling en aanpas achterstanden.
Reden voor deze ketensamenwerking; organisaties in de sectoren zorg en welzijn krijgen steeds
vaker te maken met mensen met complexe problematische leefsituaties.
Bij enkelvoudige problematiek volstaat een traject dat door 1 professional geregisseerd kan worden.
Meestal spelen problemen tegelijk en hangen ze met elkaar samen. In samenhang aanpakken;
ketenbenadering. Meerdere instanties gaan samen op zoek naar mogelijke oplossingen. Goed op
elkaar afstemmen, zodat kwaliteit zorgproces verbeterd!
Samenwerking betekent vooral; onderlinge afstemming, elkaars competenties en kerntaken goed
kennen en erkennen. Als organisatie; transparant zijn en inzichtelijk maken wat je professionals
doen.
Steeds meer gaan ‘als partners in business’ samenwerken, met uitgangspunt ‘delen is
vermenigvuldigen’
Deze (door ‘De maatschappelijke beursvloer’ gemaakte matches) nieuwe, vaak onverwachte
samenwerking tussen uiteenlopende organisaties wordt ook wel recombineren of recombinatie
genoemd.
1.2.3 De drie decentralisaties
Overbrengen van taken van ‘hogere’ naar ‘lagere’ bestuurslaag decentralisatie. Gaat bij deze
overname vooral om taken op sociale terrein; begeleiding van zorgbehoevende mensen.
De gemeenten namen de uitvoering van 3 sociale wetten over van provincie en het Rijk:
- De jeugdwet
- De nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning
- De participatiewet
Deze decentralisaties horen bij het veranderingsproces (of transitie); klassieke verzorgingsstaat
maakt plaats voor participatiesamenleving.
, Participatiesamenleving; hierin krijgt iedere burger meer verantwoordelijkheid om zelf vorm te
geven aan zijn/haar eigen leven en omgeving. Burgers worden geactiveerd een bijdrage te
leveren aan maatschappelijke processen.
Uitvoerders zouden dezelfde grondhouding als gemeenten moeten hebben tegenover burgers:
faciliterend en uitnodigend.
Rol van burger; mee willen doen, actief naar mogelijkheden zoeken, meer regie over hun legen,
actieve houding.
Ingrijpende gevolgen. Enerzijds zijn voorzieningen waar burgers voorheen recht op hadden, niet
vanzelfsprekend meer. Anderzijds is er meer ruimte gekomen voor eigen initiatief en ondernemende
aanpak van zowel burgers als ondernemers.
Meer marktwerking, samenwerking en eigen initiatief ondernemende en innoverende
organisaties.
1.3 Ondernemen
Ondernemendheid (in dit boek) = ‘een continu doelgericht en systematisch zoeken naar en
analyseren van veranderingen in de markt (externe omgeving) en de organisatie (interne omgeving)
en daarop met juiste instrumenten/ middelen weten in te spelen’.
Ondernemen kun je dus omschrijven als proces van het (extern) signaleren en (intern) realiseren van
kansen. Onderscheid tussen persoonlijk en maatschappelijk ondernemen.
1.3.1 Persoonlijk ondernemen
Ondernemendheid van medewerkers wordt verwacht. Dit persoonlijk ondernemen, het
ondernemend gedrag van werknemers, bestaat uit het doelgericht verkennen van kansen, het
genereren van ideeën en het organiseren en beïnvloeden van relevante belanghebbenden (zowel
intern als extern) om het idee uit te voeren.
Aspecten van ondernemend gedrag:
Doelgerichtheid, openheid ten aanzien van levensuitdagingen, analytisch vermogen, creativiteit,
omgaan met tegenslagen, organisatievaardigheid, sociale vaardigheid, probleemoplossend
vermogen, ervaringsgericht leren, prestatiedrang, hoge emotionele stabiliteit, behoefte aan
zelfactualisatie, behoefte aan erkenning, denkproces, zelfbeeld, houding, oriëntatie op verandering
in omgeving.
Kansen zien, ideeën krijgen, persoonlijkheid, talent, kennis, ervaring, toegang tot middelen, steun uit
omgeving en een beetje geluk spelen een rol.
Ondernemende professionals in dienst van een organisatie (intrapreneurs) beschikken over dezelfde
ondernemerscompetenties als succesvolle zelfstandige ondernemers (entrepreneurs). Verschillen zit
in context en beschikbare middelen.
Nieuwe uitdagingen aangaan uit de comfortzone stappen en belanden in de ‘opportunityzone’.
Comfortzone (reactief)
Het gebied waarin zaken voor ons bekend, vertrouwd, voorspelbaar en aangenaam zijn. Gevoel van
veiligheid. Angst te falen of niet goed genoeg te zijn.
Opportunityzone (proactief)
Persoonlijke ontwikkeling en groei. Persoonlijke ontwikkelzone. Sneller nieuwe kansen en
mogelijkheden zien. Nieuwe dingen leren en doen. Out of the box denken en handelen.
Beste presenteren als ze lichte vorm van stress ervaren positive arousal.
Competenties die je ontwikkelt in opportunityzone; durf, initiatief nemen, actiegerichtheid,
resultaatgerichtheid en flexibiliteit (ook toename van zelfvertrouwen).
