Zelfgemaakte samenvatting van HR&BM kwartiel 1
Leerstof:
H1 t/m H15 en H28.
H1: Human Resource Management in een veranderende wereld
1.1 Human Resources Management
HRM = een verzamelnaam voor alle managementactiviteiten die een bijdrage leveren aan het
bevredigend werken en samenwerken van mensen in arbeidsorganisaties. Bevredigend zowel vanuit
het gezichtspunt van de mensen als gezien vanuit de arbeidsorganisatie als geheel.
1.2 ontwikkelingen rond het HRM en het beroep van HR-functionaris)
Ontwikkelingen door een veranderende arbeidsmarkt
1. Steeds meer vrouwen door het toenemende aanbod van deeltijdbanen;
2. Vergrijzing en toename pensionering;
3. Steeds schaarser wordende groep jongeren;
4. Aandeel van allochtonen onder de jongeren neemt toe;
5. Groter deel gaat thuiswerken;
6. Arbeidsmarkt is dynamisch
Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van de overheid
1. Steeds meer overheidsbemoeienis op het terrein van arbeidsbemiddeling,
werkgelegenheidsbeleid, milieu, arbo en de positie van allochtonen;
2. Ook een terugtredende overheid op het gebied van arbeidsparticipatie en loopbanen. Mensen
worden steeds meer zelf verantwoordelijk gesteld voor hun opleiding en loopbaan.
Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van het individu
1. Er is sprake van toenemende individualisering (mensen moeten steeds zelfstandiger worden)
Het individu wordt zelf verantwoordelijk voor de risico's van werkloosheid, ziekte en
arbeidsongeschiktheid.
2. Welzijn gaat tegenwoordig voor welvaart bij het individu. Dus er moet steeds meer aandacht
gegeven worden aan de persoonlijke ontwikkeling van een individu, wil deze goed
functioneren binnen een organisatie.
Ontwikkelingen door een veranderende economie
1. Op dit moment neemt de werkloosheid nog toe (door de economische crisis)
2. De toenemende vergrijzing en de daaruit ontstane vervangingsvraag hebben het effect dat de
werkloosheid weer zal dalen.
3. Kortom: vraag een aanbod veranderen telkens
Ontwikkelingen door internationalisering en globalisering
De internationalisering en globalisering hebben voor organisaties 3 effecten:
1. Mondiale en Europese verhoudingen hebben een sterker wordende invloed op organisaties;
2. Grote dynamiek, nieuwe technologieën, producten, concurrenten en markten vragen om een
groot aanpassingsvermogen en innovatieve reacties;
3. De noogzaak van efficiency en effectiviteit leggen een groeiende druk op organisaties.
Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van de arbeidsorganisatie
1. Ontwikkelingen binnen de organisatie (denk aan schaalvergroting, reorganisatie,
toenemende automatisering etc.)
2. Ontwikkelingen in de manier waarop de organisatie met haar omgeving omgaat (meer
, moeten samenwerken in wisselende samenwerkingsverbanden, cultuurverschillen moeten
gemanaged worden)
3. Dit leidt tot flexibilisering van de organisatie en medewerker
Ontwikkelingen in het denken over eisen aan de medewerkers
1. Eisen gesteld aan kennis en vaardigheden, maar ook zeker aan competenties.
Competentie = het zichtbare gedrag dat een medewerker vertoont die over de gevraagde kwaliteiten
beschikt (gaat dus niet alleen om de kennis en vaardigheden, maar ook om de manier die je
gebruikt om vooraf vastgestelde resultaten te bereiken).
2. Voor de organisatie betekent dit het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de
competenties van de medewerkers om de doelstellingen van de organisatie te realiseren
3. KORTOM: de eisen zijn niet meer alleen gesteld op wat een medewerker moet doen, maar
ook hoe het gedaan moet worden.
Technische ontwikkelingen
1. Automatisering en gegevensbeheer spelen een belangrijke rol
2. Opkomst social media leidt tot wijzigingen in de wijze van arbeidsmarktcommunicatie
1.3 Gevolgen voor het beroep van de HR-functionaris
De hiervoor beschreven ontwikkelingen hebben onderstaand gevolg op het beroep van de HR-
functionaris:
De HR-functionaris gaat van uitvoerder naar adviseur.
Van de huidige HR-functionaris wordt verwacht dat deze proactief optreedt als adviseur en
beleidsbeslissingen kan vertalen naar consequenties voor het te voeren Human Resources-beleid.
Niet meer als deskundige die voorschrijft hoe het moet, maar als adviseur. De HR-functionaris moet
worden gezien als een adviseur die betrouwbaar is en op wie lijnfunctionarissen kunnen terug vallen
bij de uitvoering van het HRM-beleid.
Ontwikkeling van de HR-functie gaat in 3 stappen:
1. De P&O-fase = vooral gericht op uitvoering en beheersing mbv diverse HRM-instrumenten
2. De HRM-fase = vooral gericht op de adviesfunctie, dus op het bereiken van de
doelstellingen vd organisatie mbv de inzet vd medewerkers.
3. De HRD-fase = nadruk ligt eveneens op de adviesfunctie, maar nu gericht op het bereiken
vd doelstelling vd organisatie mbv de permanente ontwikkeling van de medewerkers.
Verwerkingsvragen:
1) Welke arbeidsmarktontwikkelingen leiden tot veranderingen in de beroepsbevolking?
– Steeds meer vrouwen door het toenemende aanbod van deeltijdbanen;
– Vergrijzing en toename pensionering;
– Steeds schaarser wordende groep jongeren;
– Aandeel van allochtonen onder de jongeren neemt toe;
2) Welke maatschappelijke trends leiden tot veranderingen in het beroep van de HR-
functionaris?
– Ontwikkelingen door een veranderende arbeidsmarkt
– Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van de overheid
– Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van het individu
– Ontwikkelingen door een veranderende economie
– Ontwikkelingen door internationalisering en globalisering
– Ontwikkelingen door een veranderende opstelling van de arbeidsorganisatie
– Ontwikkelingen in het denken over eisen aan de medewerkers
– Technologische ontwikkelingen
, 3) Welke ontwikkeling is er in het beroep van de HR-functionaris?
De HR-functionaris gaat van uitvoerder naar adviseur. Van de huidige HR-functionaris wordt
verwacht dat deze proactief optreedt als adviseur en beleidsbeslissingen kan vertalen naar
consequenties voor het te voeren Human Resources-beleid. Niet meer als deskundige die
voorschrijft hoe het moet, maar als adviseur. De HR-functionaris moet worden gezien als een
adviseur die betrouwbaar is en op wie lijnfunctionarissen kunnen terug vallen bij de uitvoering van
het HRM-beleid.
4) Wat is het verschil tussen P&O, HRM en HRD?
– De P&O-fase = vooral gericht op uitvoering en beheersing mbv diverse HRM-instrumenten
– De HRM-fase = vooral gericht op de adviesfunctie, dus op het bereiken van de doelstellingen vd
organisatie mbv de inzet vd medewerkers.
– De HRD-fase = nadruk ligt eveneens op de adviesfunctie, maar nu gericht op het bereiken vd
doelstelling vd organisatie mbv de permanente ontwikkeling van de medewerkers.
H2: Integraal Human Resources Management
2.1 Van Human Resources Management naar integraal Human Resources Management
Kernopdracht voor de personeelsfunctionaris:
Het operationeel en beleidsmatig ondersteunen en adviseren bij het scheppen, in stand houden en
afbouwen van productieve en zinvolle arbeidsrelaties binnen de context van doelen, belagen en
mogelijkheden van individu, organisatie en maatschappij.
Integrale aanpak = op het moment dat men bij de aanpak van de kernopdracht alle elementen als
een samenhangend geheel benadert.
Integraal personeelsmanagement = Actief proberen de afstemmingsvragen tussen mens en
organisatie op te lossen door gebruik te maken van de samenhang tussen organisatiecontext, het
sociaal beleid en de toepassing van pw-instrumenten.
2.2 Waarom een integrale benadering?
Met een integrale benadering vormen alle elementen een geheel, waardoor de medewerkers zich op
hun gemak voelen en daardoor zal de organisatie ook beter draaien/meer winst maken. En er vindt
vermaatschappelijking van bedrijven en organisaties plaats; dus bedrijven gaan meer samenwerken.
In de 21ste eeuw zien we een integratie plaatsvinden van de nieuwe zakelijkheid met
maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze integratie wordt ook wel Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen genoemd (MVO). Enerzijds wordt zwaar het accent gelegd op
kostenbewustzijn, als gevolg van de economische recessie. Anderzijds zien we in de
bedrijfsfilosofie van veel organisaties terug dat zij zichzelf zien als onlosmakelijk onderdeel van de
samenleving, met een maatschappelijke verantwoordelijkheid mbt milieu, mensen en transparante
bedrijfsvoering.
Bedrijven kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan een duurzame (verantwoorde) ontwikkeling
van de maatschappij door duurzaam te ondernemen. Zij kunnen daaraan bijdragen door:
– een gezonde financiële situatie te creëren
– te investeren in mensen
– energie te besparen
– kinderarbeid en corruptie afwijzen
, – mensenrechten respecteren
– afvalpreventie etc.
Bedrijven die duurzaam ondernemen, stellen zich kwetsbaar op ten opzichte van hun omgeving en
combineren het zakelijke met zorg voor mens en milieu. (3 dimensies: people, planet, profit).
Stakeholders = zijn allerlei groepen mensen die de belangen van zichzelf, andere groepen mensen
of de natuur vertegenwoordigen in relatie tot de activiteiten van de onderneming in de hele keten.
2.3 Hoe bereiken we een integrale aanpak?
Parallel aan de manieren waarop men het HRM kan bedrijven, blijken er 3 niveaus van integratie
mogelijk te zijn:
De 'instrumentele' integratie
Dit is de integratie op het uitvoerend niveau; het gaat om de samenhang tussen de HRM-
instrumenten. Met HRM-instrumenten bedoelen we gestructureerde hulpmiddelen om het werken
en samenwerken te reguleren. Deze instrumenten blijken in hun werking elkaar te beïnvloeden en
ze hebben elkaar nodig.
De integratie op basis van het sociaal beleid
De verschillende beleidsdoelen moeten bij elkaar passen en als het ware dezelfde kant uit wijzen.
De integratie op basis van de organisatiecontext
De organisatie functioneert het best als zij qua vorm (organisatiecontext) aansluit bij haar
omgeving. Het sociaal beleid dient ervoor om de organisatiecontext te vertalen in doelen voor het
'menselijke deel van de organisatie' en om het mbv de diverse HRM-instrumenten feitelijk voor
elkaar te krijgen. Bovenstaande zin laat de integratie tussen de 3 verschillende niveaus zien.
Het Integraal Model;
Doel: de samenhang tussen organisatiecontext, het sociaal beleid, de HRM-instrumenten en de
interventiestrategieën geschikt te maken om in de praktijk toe te passen. Het model geeft daartoe
aan:
– de vorm van de organisatie (organisatiecontext)
– hoe men deze ideale vorm kan vertalen naar de doelen voor het sociaal beleid
– hoe men het sociaal beleid weer vertaalt naar toe te passen HRM-instrumenten
– hoe men ten slotte de betrokkenen benadert om te zorgen dat alle, in de bovenstaande punten
bedachte, oplossingen ook werkelijk tot stand komen. Want uiteindelijk zijn het de mensen die het
moeten doen
RUIMTE VOOR AANTEKENINGEN INTEGRAAL MODEL LES
