Strategie blok 3
Week 1 HC 1
Cursusmateriaal in het Engels; overige in het Nederlands. Tentamen + opdrachten zijn in het
Nederlands.
What is strategy about?
Strategie gaat over het algemeen over het behalen van gestelde doelen, maar ook over het
bewerken van de markt. Hoe positioneer je jezelf als organisatie? Hoe ga je met mensen om in
de organisatie? Vaak wordt er onderscheid gemaakt in verschillende niveaus van strategie, het
is namelijk lastig om te spreken over één algemene strategie van de organisatie. Denk aan
inkoop, HRM, ICT. Zij hebben allen een ‘deel’-strategie.
Vaak zijn dit complexe vraagstukken, die geen eenduidig antwoord hebben. Strategie gaat
over dilemma’s en schijnbare tegenstellingen (paradox).
Er wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende drie componenten:
• Strategy content: combinatie van beslissingen en keuzes die de organisatie ertoe
leiden om in te strategisch te werken. Heeft te maken met de vraag ‘wat’?
• Strategy process: hoe, wie en wanneer?
• Strategy context: een set van invloeden waaronder de strategische inhoud en het
proces worden bepaald. Heeft te maken met het ‘waar’?
Elk strategisch probleem is in feite drie dimensionaal. Op basis van bovenstaande dimensies,
hiertussen is interactie. Het meeste strategische onderzoek focust zich op een aantal
variabelen per tijd, dus niet holistisch. Meer atomistic dan holistic.
Het laagste level waarvoor een strategie voor kan gelden betreft één persoon of één taak. Het
hoogste level betreft een strategie voor alle mensen of activiteiten in een organsatie.
Identificeren strategie issues. Strategy content:
Functional level strategy: verwijst naar vragen met
betrekking tot specifieke functionele aspecten van
een bedrijf.
Business level strategy; hoe ga je als organisatie
concurreren op de markt? Spits je jezelf toe op
verschillende segmenten? Strategie op
bedrijfsniveau vereist de integratie van functionele
niveaustrategieën voor een verschillende reeks
producten en / of diensten die voor een specifieke
doelgroep zijn bestemd.
Corporate level strategy: vraagstuk waarbij je
nadenkt over welke marken en activiteiten je de
aandacht focust. En hoe zet je hier de juiste
middelen in? Het gaat niet over concurreren, maar
over het palet aan activiteiten waar je jezelf mee
bezig houdt en de vraagstukken die hierbij naar
boven komen. Flexibiliteit en synergie staan hierbij
centraal. Synergie gaat over het uitwisselen van
activiteiten die iets met elkaar gemeen hebben. Een organisatie die zich focust op twee
markten heet ook wel een multi-business.
1
,Network level strategy: samenwerking van twee of meerdere bedrijven. Ook wel: multi-
company.
Strategy process bestaat uit de strategy formation, strategic change en strategic innovation.
Strategy context bestaan uit the international context, industry context, organizational context
en the strategist.
Je kan op twee manieren kijken naar strategische vragen
• Tools-driven; door middel van modellen/instrumenten/methoden (SWOT etc.)
• Problem-driven; op basis van vraagstukken (boek gaat uit van deze methode)
Planmatige benadering vs. incrementele benadering.
De ene stroming richt zich op shareholder value, en de ander richt zich op de directe waarde
voor de organisatie. Identifying the strategy issues:
• Strategizing; cognitive processes of individual strategists.
• Missioning and visioning; purpose as the impetus for strategy activities.
• Strategy content; combined decisions and choices that lead a company into the future.
• Strategy process; the manner in which strategies come about.
• Strategy context; set of circumstances under which the strategy content and the
strategy process are determined. Denk aan de stabilities/dynamiek van het bedrijf.
Samenvatting van bovenstaande; figuur 1.1. Dimensies van strategie en de doelen van de
organisatie.
Hoe kijk je naar een vraagstuk? Managing strategy paradoxes
De bovenste twee; je gaat op zoek naar de beste oplossing. Het boek maakt onderscheid
tussen routinematig en ‘wicked’ problems.
Strategy tensions as puzzles, dilemmas, trade-offs and paradoxes. Er is fundamenteel
onderscheid te maken tussen twee soorten problemen:
• Either/or problems: puzzles en dilemma’s. Op te lossen door analyse en keuzes.
• Both/and problems: trade-offs en paradoxes. Kan opgelost worden door te managen.
2
, Puzzles: er is een optimale oplossing. Er is één
beste manier om het probleem op te lossen.
Dilemmas: Er zijn twee mogelijke oplossingen.
Denk aan het prisoners dilemma.
Trade-offs: Veel mogelijke oplossingen. Er
wordt gezocht naar de juiste balans. Er zijn vele
mogelijke combinaties van tegenovergestelde,
ieder met zijn voor- en nadelen.
Paradoxes: twee tegenovergestelde factoren
lijken waar te zijn op hetzelfde moment. Er is
geen ‘echte’ oplossing.
Dit leidt voor managers tot dilemma’s.
• Juxtaposing: tegelijkertijd tegenstellingen beheren. Tegelijkertijd tegenovergestelde
eisen op een permanente basis beheren
• Parallel processing; gelijktijdig, het beste van ‘twee werelden’. Ruimtelijke scheiding.
scheid de tegenovergestelde eisen in verschillende interne organisatie-eenheden.
• Navigating: Tijdelijke scheiding; onderbroken evenwicht. focus op één tegengestelde
vraag tegelijk
• Embracing: dialectiek; combineren; gebruik de spanning. Omarmen en actief gebruik
maken van de spanning als een bron van creativiteit en kansen
• Resolving: synthese; het oplossen van de paradox; verder dan afweging; best-of-beide.
Tot een hoger evenwicht komen, door een nieuwe synthese te ontwikkelen tussen
concurrerende eisen of door de spanning te benutten
• Balancing; yin yang balanceren; mengen; trade-off; dilemma; aanvaarden;
tegenstrijdigheden. Ook aangeduid als dynamisch evenwicht. Om tegengestelde eisen
te managen door elementen van de tegengestelde eisen af te handelen en de meest
geschikte balans te combineren.
Strategie is van nature een internationaal aspect, omdat veel bedrijven opereren namelijk over
nationale grenzen heen. ‘Think local, generalize global’.
3
, Reading 1.1: Complexity: the nature of real world problems
Strategische problemen zijn meestal ‘wicked’/slecht; onzekerheid, ambiguïteit, verwevenheid,
tegengestelde opvattingen, tegenstrijdige belangen. Strategen worden geconfronteerd met
situaties van georganiseerde complexiteit waarin problemen gecompliceerd en met elkaar
verbonden zijn, er is veel onzekerheid en ambiguïteit, en zij moeten omgaan met
tegengestelde opvattingen en tegenstrijdige belangen. De variëteit van meningen maken
dingen complexer, maar ze zijn ook nuttig voor het vinden van kwalitatief goede oplossingen.
Complexiteit betekent letterlijk de conditie van strak geweven zijn of met elkaar verstrengeld
zijn. De meeste problemen van het ‘nu’ zijn complex.
Mensen, organisaties en faciliteiten zijn meer verwezen geraakt over wijdere geografische
streken. Wicked problems zijn niet per definitie slecht, ze zijn wicked in de zin een verstrikt
web van tentakels. Wat onderscheidt wicked problems en tame problems (tamme
problemen)? Zie pagina 28. Karakteristieken van wicked problems:
• Onderlinge verbindingen
• Gecompliceerdheid
• Onzekerheid
• Dubbelzinnigheid
• Conflict
• Maatschappelijke beperkingen.
Reading 1.2: Managing strategic contradictions
Kijken naar hoe teams opereren. Rationeel kom je met oplossingen gericht op de
verschillende alternatieven op een rij zetten versus het komen tot een totaal oplossing
(integrative). Deze reading gaat met name over het brengen van de strategische
tegenstrijdigheden naar het centrum van organisatie wetenschap. De aanwezigheid hiervan en
hoe hier mee om te gaan. Hoe reguleer je tegenstrijdigheden? Gebalanceerde strategische
beslissingen kunnen als volgt gedefinieerd worden:
1. Distributive nature, het maken van evenwichtige afwegingen in de tijd.
2. Integrative nature, het identificeren van synergiën. Herkenning van kansen,
koppelingen en synergiën die kunnen ontstaan. Waarde creatie.
Wanneer structuur, strategie en competenties allemaal in één lijn zijn, zijn managers beter in
staat om ze te veranderen. Conflicten en inconsistentie kunnen niet volledig verdwijnen, maar
het balanceren van strategische keuzes vraagt van het team om deze te herkennen en te
benutten, eerder dan ze op te lossen. Hoe zorgen paradoxale framewerken er voor dat de
performance van een organisatie omhoog gaat? Ze zorgen voor een context waarin duidelijke
doelen moeten worden geformuleerd. Dit motiveert succes in zowel exploitieve en
exploratieve producten. Er vindt een verschuiving plaats van bedreiging en concurrentie naar
hoe ze samen kunnen werken en voordeel kunnen behalen.
Leader-centric teams vs. team-centric teams
In leiderschapsgerichte teams integreren leiders tegenstrijdige agenda’s. Hierin herkennen zij
de tegenstrijdigheden, accepteren deze conflicten en reguleren dit. Teamleden hebben de rol
van ‘advocate’, waarin zij één bepaalde agenda ondersteunen, leiders hebben de rol van
‘integrator’, waarin zij connecties creëren tussen de aparte gedeeltes.
• Supportive integrator
• High-quality leader-member interactions, but limited member-member interactions.
• Leader coaching to reinforce differentiation.
In teamgerichte teams, integreren teamleden zelf de tegenstrijdige agenda’s. (frequent team
interactions, leader coaching to facilitate integration).
4
