Samenvatting
Samenvatting Veranderkunde
Uitgebreide samenvatting van het vak Veranderkunde. Overzichtelijk met afbeeldingen en tabellen.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: b_bouhdoud • 3 jaar geleden
Door: lunaverhave98 • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting VeranderkundePeriode C
Deel 1 Indeling, definiëring en afbakening
Hoofdstuk 1 Doel, functie en structuur van het boek
Veranderen is een totaalproces dat de hele organisatie beïnvloedt. Inhoudelijke, gedrags- en
interventieaspecten zijn met elkaar verweven. Thema’s als vertrouwen en ethiek spelen
hierbij een steeds duidelijker rol. Deze ontwikkelingen leiden tot een veranderkunde-nieuwe-
stijl. Deze veranderkunde vraagt om een integrale, evidence-based benadering.
Hoofdstuk 2 Begrippenkader
2.1 Inleiding
Een van de redenen waarom veranderen al bij voorbaat fout gaat, is dat er geen
duidelijkheid bestaat over de definiëring van de gebruikte begrippen. Diverse brillen worden
dan opgezet, waardoor iedereen ziet wat hij of zij wil zien.
2.2 Wat zijn organisaties?
Organiseren wil zeggen: mensen en middelen zodanig combineren dat er een stuurbare,
productieve combinatie ontstaat, waardoor het organisatiedoel bereikt wordt. Eeuwen
geleden werd het organiseren allemaal wat makkelijker gedaan dan nu. Nu komen er
prestatiecriteria naar voren, zoals efficiency, innovativiteit en kostenbesparing, waaromheen
een passende organisatievorm wordt gecreëerd.
Door dit vermogen om te organiseren worden er producten en diensten geleverd. Niet alleen
de onderneming is een organisatie. Het bestuur, het onderwijs en de overdracht van normen
en waarden zijn in de westerse samenleving ook ‘georganiseerd’. Voornamelijk de
medewerkers zijn belangrijk. De factoren management, strategie en product kunnen, indien
de organisatie dat vraagt, worden aangepast: slecht management kan vervangen worden,
een verkeerde strategie kan worden gewijzigd en men kan ook andere product-
marktcombinaties bedenken. Maar medewerkers zijn niet gemakkelijk te veranderen of te
beïnvloeden en niet zomaar te vervangen. Daarom zijn medewerkers cruciaal bij
verandertrajecten.
2.3 Wat is verandering?
Een vernieuwing is radicaler dan een verandering. Het betreft iets wat er daarvoor nooit was,
zoals een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe werkwijze, of een andere wijze van
organiseren via nieuwe technologieën. Veranderingen zijn in de meeste gevallen een
afgeleide van een vernieuwing. Veranderen in organisaties kan nooit zomaar gedaan
worden; er is altijd een aanleiding.
2.4 Typen verandering
Niveaus waarop veranderd kan worden
Het eerste indelingskader gaven Zaltman en Duncan in 1977. Zij herkenden een zestal typen
veranderingen. Deze veranderingen konden op drie niveaus plaatsvinden:
1. Individueel niveau
2. Organisatieniveau
3. Maatschappelijk niveau
1
, Niveau
Tijdsdimens Micro (individu) Meso (groep) Macro
ie (samenleving)
Korte Type 1: Type 3: Type 5:
termijn - Attitudeverandering - Normatieve - Uitvinding,
- Gedragsverandering verandering innovatie
- Bestuurlijke - Revolutie
verandering
Lange Type 2: Type 4: Type 6:
termijn - Levenscyclusverande - Organisatieverande - Sociocultur
ring ring ele evolutie
Door het rangschikken van de veranderingen naar niveau, kan de diepte van de interventies
vastgesteld worden.
Lawrence en Lorsch (1972) onderscheiden de volgende gebieden (niveaus) binnen
organisaties, waar problemen kunnen wortelen:
- De wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving
- De wisselwerking tussen groepen binnen de organisatie
- De wisselwerking tussen individuele doelen en de organisatiedoelen
Door na te gaan welke relaties dergelijke gebieden hebben met de interne en externe
betrokkenen, is het mogelijk te bepalen welke relaties problematisch zijn en welke
betrokkenen met het probleem te maken hebben.
French en Bell (1978) geven, vergelijkbaar met Lawrence en Lorsch, vier verschillende
niveaus waarop interventies gericht kunnen zijn, namelijk:
- Individuen
- Groepen
- Onderling samenhangende groepen
- Instellingen of bedrijven
Niveau Potentieel probleemgebied Interventie gericht op
Omgeving - Strategie - Totale instelling
Organisatie - Structuur - Onderlinge
- Cultuur samenhangende
- Leidinggeven groepen
- Communicatie
Afdeling of groep - Leidinggeven - Groep / team
- Communicatie
- Samenwerking
(overleg)
Individu - Arbeidsmotivatie - Twee of drie
- Satisfactie personen
Nadat gediagnosticeerd is welke problemen een aanleiding tot verandering vormen, om
welke typen veranderingen het gaat en op welke niveaus in de organisatie deze zullen
plaatsvinden, wordt een completer beeld van de complexiteit van de verandering(en)
gegeven. Hoe meer veranderingen er op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe groter de
complexiteit is. Vooral als die veranderingen radicaal van aard zijn, dat wil zeggen dat de
kloof tussen de oude en nieuwe situatie groot is.
Hoe groter de complexiteit, hoe hoger de verandercapaciteit zal moeten zijn.
Indeling gebaseerd op aard en omvang van de verandering
Geleidelijk Sprong 2
, 1 2
Spontaan
Nieuwe medewerker Nieuwe manager
3 4
Gepland Organisatie- Organisatie-
ontwikkelingsproces veranderingsproces
Naast de veronderstelling dat geplande veranderingsprojecten, in tegenstelling tot intuïtief
geleide projecten, het hoogste rendement opleveren, zijn er nog andere reden te noemen om
veranderingsprojecten te plannen en bewust aan te sturen:
- Er is geen tijd om het spontane proces af te wachten en de resultaten ervan zijn te
onzeker.
- Alleen een zeer gerichte inspanning van veel mensen in de organisatie leidt tot goede
resultaten.
- Het optimaal benutten van de veranderingsbereidheid veronderstelt een gepland
aantal interventies.
Indeling gebaseerd op complexiteit en reikwijdte van de verandering
Een volgende typering van veranderingen wordt door Cummings en Worley (1993) binnen
twee hoofddimensies geplaatst, namelijk de mate van verandering (incrementele en
alomvattend) en de reikwijdte van de verandering (subsysteem en totaal systeem).
Incrementeel Alomvattend
Aanpassing Fundamenteel Subsysteem
Reikwijdte
van de
verandering
Grootschalig Heroriëntatie Totaal systeem
Mate van verandering
- Grootschalige verandering
o De groei van een onderneming heeft vaak tot gevolg dat er noodzakelijke
veranderingen aangebracht moeten worden in de structuur, het
3
, beloningssysteem, de controlesystemen en productiemethoden. Dergelijke
veranderingen vereisen tegelijkertijd meer coördinatie tussen de afdelingen.
- Aanpassing
o Van een aanpassing is sprake bij bijvoorbeeld het invoeren van een nieuw
werkontwerp, of het verbeteren van een specifieke afdeling.
- Fundamentele verandering
o Als een organisatie zich door de tijd verder ontwikkelt, of als componenten
van de omgeving van een organisatie veranderen, dan vereist dat vaak
fundamentele veranderingen in afdelingen of subsystemen.
- Heroriëntatie
o Meest drastische vorm en brengt essentiële veranderingen in de organisatie
teweeg. Het is dikwijls een antwoord op vrij grote wijzigingen in de omgeving.
Er zijn spontane veranderingen en er zijn intentionele veranderingsprocessen.
Om die tweede gaat het, dus het gaat over hanteerbare, stuurbare en bewust
gewilde veranderingen.
Een change agent moet weten wat hij moet veranderen, op welk niveau dat gebeurt en hoe
complex de verandering is.
2.5 Wat is organisatieverandering?
Organisatieveranderingen kunnen externe oorzaken of interne oorzaken hebben. Bij
veranderingen in organisaties gaat het vaak niet zozeer om een scherpe omschrijving van de
exogene factoren, maar veeleer om de invloed van buiten op het gebeuren binnen.
Natuurlijk zijn er ook interne oorzaken voor organisatieveranderingen. Zo kan het
management door incidenten binnen de organisatie worden gedwongen om direct
maatregelen te nemen.
Er kunnen ook interne verschuivingen binnen de organisatie optreden die nopen tot
verandering. Ook een nieuwe technologie kan direct (organisatie)veranderingen tot gevolg
hebben.
Ten slotte wordt organisatieverandering wel eens verward met ‘afslanking’. Meestal volgt er
na een afslanking (dat wil zeggen het saneren van bedrijfsonderdelen, of het ontslaan van
grote aantallen medewerkers) een fase van opbouw. Die opbouw is nodig om de gaten weer
te dichten die na de afslanking zijn gevallen. Dat kan sterk variëren door nieuwe
samenwerkingsvormen, een andere cultuur of aansturing.
2.6 Veranderprocessen
Veranderen is een dynamisch verschijnsel: het is een beweging van een oude naar een
nieuwe situatie. Om te komen van oud naar nieuw moeten er stappen gezet worden, dat kan
bewust of onbewust. Volgens Lewin (1951) en Rogers (2003) is er sprake van een patroon in
de wijze waarop mensen veranderen.
Een veranderproces kan ook bewust in gang worden gezet, vooral als het gaat om een
veranderproces in een bedrijf. Organisatieveranderingen zijn vaak zo complex, dat het niet
meer onbewust kan gebeuren. Een proces is nooit statisch en een veranderproces al
helemaal niet. Vandaar dat iedere change agent grip probeert te krijgen op zo’n proces.
2.7 Het begrip ‘veranderkunde’
Veranderkunde is de semiwetenschap van het veranderen. Daarmee ben je er natuurlijk niet.
Die kennis over veranderen moet toegepast worden. Veranderkunde is daarom het op een
kundige wijze toepassen van (onderbouwde) kennis over veranderen.
Veranderkunde werd en wordt als synoniem gezien van de begrippen ‘planned
(organizational) change’ en ‘organization development’ (OD). Binnen dit veranderkundig
denken heeft planned change de langste traditie. Bij planned change is al sinds jaren een
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper EsmeeMartens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52355 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen