Inhoudsopgave
WEEK 1 .............................................................................................................................................................................. 2
BOSELIE, HOOFDSTUK 1 INTRODUCTION (Zoé) ........................................................................................................... 2
DOUMA, HOOFDSTUK 1: WAT IS STRATEGIE? (Aimy)................................................................................................. 2
DOUMA, HOOFDSTUK 2: DOELSTELLINGEN VAN EEN ONDERNEMING (Zoé) ............................................................ 5
WEEK 2 .............................................................................................................................................................................. 9
BOSELIE, HOOFDSTUK 2 STRATEGISCH HRM EN DE OMGEVING (Aimy) .................................................................... 9
BOSELIE, HOOFDSTUK 3 HRM AND PERFORMANCE (Zoé) ........................................................................................ 13
WEEK 4 ............................................................................................................................................................................ 17
DOUMA, HOOFDSTUK 3 OMGEVINGSANALYSE (Zoé)............................................................................................... 17
WEEK 6 ............................................................................................................................................................................ 28
DOUMA, HOOFDSTUK 4 INTERNE ANALYSE (Aimy) .................................................................................................. 28
BOSELIE, HOOFDSTUK 4 HUMAN RESOURCE METRICS AND MEASUREMENT (Aimy) ............................................. 33
WEEK 7 ............................................................................................................................................................................ 40
DOUMA, HOOFDSTUK 5 CONCURRENTIESTRATEGIEËN (Aimy)................................................................................ 40
DOUMA, HOOFDSTUK 6 SAMENWERKINGSSTRATEGIEËN (Zoé) .............................................................................. 46
WEEK 8 ............................................................................................................................................................................ 51
DOUMA, HOOFDSTUK 7 CONCERNSTRATEGIE (Zoé) ................................................................................................ 51
DOUMA, HOOFDSTUK 8 CONERNSTRUCTUUR EN CONCERNBESTURING (Aimy) .................................................... 59
1
,Samenvatting literatuur SHRM
WEEK 1
BOSELIE, HOOFDSTUK 1 INTRODUCTION (Zoé)
Volgens Boxall is HRM het beheer van werk en mensen naar gewenste doelen. Er zijn volgens hem 3 verschillende
subvelden:
1. Micro HRM (MHRM) → is vooral gefocust op het vormen van de werknemersrelaties op individueel niveau
en is sterk gegrond in het organisatorisch gedrag en beroepspsychologie.
2. International HRM (IHRM) → focus ligt op HRM in verschillende landen en heeft een vergelijkende aard.
Richt zich op de overdraagnaarheid van HR van bedrijfseenheden in verschillende landen, het optimale
beheer van expats en de impact van verschillende landcontexten op HRM.
3. Strategic SHRM → is vooral gefocust op opstelling tussen HRM en de organisatorische interne/externe
context en heeft sterke wortels in strategisch management en organisatorische studies 3
De multidimensionale strategisch HRM model wordt gekarakteriseerd in de volgende punten:
Drie perspectieven:
1. Een multi-actor perspectief → meerdere stakeholders zoals medewerkers, managers, HR professionals etc.;
2. Een breed maatschappelijk kijk → met de nadruk op verschillende institutionele contexten, op het niveau
van sectoren, regio's en landen;
3. Multilevels perspectief → inclusief het individuele werknemersperspectief en het strategische
organisatorische perspectief
Het multidimensionale model is geïnspireerd door de Europese HRM en IR (industriële relaties) benadering. Paauwe
zijn kijk op HRM is:
• HR is meer dan alleen een bron, mensen hebben ook gevoelens en emoties, interesses etc. waardoor zij
meer dan alleen maar hulpbronnen zijn om succes binnen de organisatie te behalen;
• HRM houdt zich niet alleen bezig met financiële prestaties. HRM draagt hier wel aan bij, echter is het
takenpakket veel breder dan alleen dat.
• HRM richt zich op de uitwisselingsrelatie tussen medewerker en organisatie (zie soorten contracten hier
beneden);
• De vormgeving van de arbeidsrelatie vindt plaats in een tijdperk van voortdurende spanning tussen
toegevoegde waarde en morele waarden.
Tussen landen is er verschil in de arbeidswetgeving en dat heeft effect op HRM:
• Anglo-Amerikaanse benadering → focus op het creëren van draagvlak bij de aandeelhouder en houden
daarbij weinig rekening bij de stakeholders. Als voorbeeld landen zoals de VS.
• Rhineland model → houdt juist wel rekening met de stakeholders. De naam zegt het al Rhine = de Rijn, de
rivier loopt soepel door meerdere landen en hiermee wordt rekening gehouden. Voorbeeld landen zoals NL
en Duitsland.
De werknemersrelatie is de focus van HRM en kan gekarakteriseerd worden bij de volgende elementen:
1. Juridisch contract → het juridische aspect van een contract.
2. Economisch of transactiecontract → de economische aspecten zoals de moeite die ze in het werk stoppen
en hoeveel salaris er hiervoor wordt betaald.
3. Psychologisch contract → de verwachtingen die van elkaar binnen het arbeidscontract zijn, deze zijn vaak
niet besproken.
4. Sociologisch contract → de sociale aspecten binnen de organisatie, zoals soort relaties die medewerkers
onderling hebben.
DOUMA, HOOFDSTUK 1: WAT IS STRATEGIE? (Aimy)
Definitie strategie
“Een strategie is een langetermijnplan inzake de functie van de organsiatie in de samenleving, waarin de organsiatie
aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil
bereiken.”
2
,5 punten staan centraal bij definitie:
1. Strategie is een plan
Organisatie bedenkt strategie bewust van tevoren en formuleert deze. Mintzberg onderscheidt geplande en
spontane strategieën:
• Geplande strategieën → strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens wordt
uitgevoerd.
• Spontane strategieën → niet van tevoren geformuleerd. Een patroon dat men achteraf in een reeks
van beslissingen die feitelijk zijn genomen, kan herkennen. Organisatie heeft geen plan gemaakt,
maar bekijkt veel meer van geval tot geval welke beslissing zij zal nemen. Als er achteraf in de reeks
van beslissingen toch een duidelijk patroon te herkennen is, is er spontane strategie.
2. Strategie heeft betrekking op de lange termijn
Begrip ‘lange termijn’ verschilt per onderneming. Zinvoller om te kijken naar karakter van beslissingen die
genomen moeten worden. Als onderneming op een eenmaal genomen beslissing niet meer kan terugkomen,
dan legt zij zich d.m.v. deze beslissing dus voor een zekere periode vast. Twee soorten beslissingen:
• Strategische beslissingen → kunnen worden gedefinieerd als onherroepelijke beslissingen die het
karakter of het wezen van de organisatie betreffen. VB V&D: buiten eigen warenhuis restaurants van
de formule van LaPlace te exploiteren, dit vereist investeringen en dit is moeilijk terug te draaien.
• Operationele beslissingen → beslissingen met een routinematig karakter, die regelmatig (dagelijks,
wekelijks bv) moeten worden genomen. D.m.v. zulke beslissingen legt organisatie zich niet voor een
termijn van enkele jaren, maar eerder van enkele weken of maanden vast. VB V&D: bestellen van
artikelen, dit verandert het karakter van de onderneming niet.
3. Strategie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving
In strategisch plan geeft organisatie aan welke functie zij in de samenleving wil vervullen. Men zegt dat
strategie betrekking heeft op de:
• Externe coördinatie → strategie van een organsiatie moet aangeven hoe haar activiteiten passen in
het grotere geheel van de samenleving. D.m.v. strategie stemt organsiatie haar activiteiten af op
haar omgeving.
• Interne coördinatie → onderlinge afstemming van verschillende activiteiten binnen onderneming.
Mission statement = functie die organisatie in samenleving vervult, heet missie van organisatie. Dit wordt
beschreven in mission statement. Hierin staat in welke markt de onderneming actief is en enkele kenmerken
van haar product/dienst en van maatschappelijke rol die onderneming in haar omgeving in wilt nemen.
Mission statement hoeft niet lang te zijn.
4. Strategie geeft aan welke doelstellingen de organsiatie wil bereiken
Organisaties kunnen worden gezien als coalities van groepen van deelnemers, die ieder hun eigen
doelstellingen hebben. Bij grote ondernemingen kun je als groepen van participanten onderscheiden:
management, werknemers, aandeelhouders, verschaffers vreemd vermogen, afnemers, leveranciers.
Deze hebben ieder eigen doelstellingen. Deze zijn voor een deel met elkaar in strijd. Toch een
gemeenschappelijk element: continuïteit van de onderneming.
Als onderneming zich bevindt in situatie waarin continuïteit in gevaar is, dan is veiligstellen hiervan de
dominante doelstelling. Als dit niet het geval is, is er ruimte voor aangeven specifieke doelstellingen.
5. Strategie geeft aan met welke middelen en langs welke wegen de organisatie de doelstellingen wil bereiken
Middelen zoals: financiële middelen, technologische knowhow, reputatie en menselijk talent. Ook HOE het
bereikt gaat worden: welke wegen.
3
, Statische en dynamische opvattingen over het begrip strategie
Omgeving van organisatie speelt cruciale rol in proces van strategieformulering. Activiteiten en doelstellingen
moeten afgestemd worden op de omgeving. Beginnen met maken van voorspelling van veranderingen die zich in
omgeving zullen voordoen, ervan uitgaande dat zij omgeving niet kan beïnvloeden. Begrip strategie is dan ook
statisch (blijvend).
Omgeving van onderneming zijn ook concurrenten. Toekomstig gedrag hiervan kan niet beïnvloedt worden. Dus: zo
goed mogelijk proberen te voorspellen en de strategie hierop aanpassen. Soms kan gedrag van concurrenten wel
beïnvloed worden. Er wordt een strategie gehanteerd zodat de concurrenten hierop moeten reageren. Zo moet
ondernemer bij formuleren van strategie enkele zetten vooruit kunnen denken: dynamisch.
Niveaus van strategieformulering
Grote ondernemingen bestaan vaak uit meerdere businessunits (werkmaatschappij/dochteronderneming).
Businessunit wordt geleid door general manager, die eigen winstverantwoordelijkheid heeft en ten minste
verantwoordelijk is voor productie, marketing en ontwikkeling van nieuwe producten. Daarbij hoort administratief
systeem, dat financiële resultaten van businessunit vaststelt. Ondernemer binnen onderneming.
Onderneming die uit meerdere businessunits bestaat, is een concern. Binnen concern zijn er ten minste twee
niveaus van strategie:
• Businessunitstrategie
• Concernstrategie
Tussen deze strategieën zit een groot verschil. Verschil wordt veroorzaakt doordat primaire proces van inkoop,
productie, verkoop en distributie zich afspeelt op niveau van businessunit. Manager van businessunit geeft leiding
aan managers, die voor deze functionele gebieden verantwoordelijk zijn. het hoofdkantoor van een concern kan aan
zijn businessunits ondersteunende diensten leveren, maar heeft zelf geen primair proces. Dit verschil heeft
belangrijke gevolgen voor functie die deze twee organisatorische eenheden vervullen in samenleving. Businessunit
kan vergelijkt worden met kleine zelfstandige onderneming. Concern kan vergeleken worden met verzameling van
zulke zelfstandige ondernemingen. Centrale vraag bij opstellen concernstrategie: wat voor zin heeft het om een
aantal zelfstandige ondernemingen onder gemeenschappelijk eigendom te brengen?
In hele grote onderneming kan nog een derde niveau onderscheiden worden: divisie. Voor strategie van divisie: als
de divisie uit meerdere businessunits bestaat, dan is er net als bij concernhoofdkantoor op het divisieniveau geen
eigen primair proces. Heeft veel gemeen met concernstrategie. Daarom worden er maar twee niveaus
onderscheiden: concern en businessunit.
Functionele strategieën = strategieën voor een bepaald functioneel gebied (marketingstrategie, productiestrategie,
hrmstrategie, IT-strategie). Vormen een afgeleide van de strategie van een businessunit.
4
