SUCCESS IN MANAGEMENT
REQUIRES LEARNING AS
FAST AS THE WORLD IS
CHANGING.
Naam: E.S. Pruijssers
Studentnummer: 4853730
Datum: 06-06-2022
School: NCOI
Naam opleiding: Facility Management
Naam moduleopdracht: Management en organisatie
1
,Voorwoord
Mijn naam is Elvira Pruijssers. Ik ben geboren in Zwijndrecht en 28 jaar.
Mijn hobby´s zijn dansen, paardrijden en wandelen met mijn hond.
Vanaf 2018 werk ik als pedagogisch medewerker binnen de kinderopvang `De Kleine Draeck´.
In mijn functie als pedagogisch medewerker is het mijn verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de
kinderen zich veilig en geborgen voelen, zodat ze hun talenten optimaal kunnen ontwikkelen . De
pedagogische medewerker stimuleert de ontwikkeling van het kind door uitdagende, leerzame en leuke
binnen- en buiten activiteiten aan te bieden.
Aan de NCOI volg ik de vierjarige opleiding Facility management.
Op dit moment is dit de tweede moduleopdracht. De eerste moduleopdracht was Facility management.
Een organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen: strategie, operatie en organisatie en alle onderdelen
moeten goed op elkaar afgestemd zijn om als organisatie succesvol te zijn.
Deze moduleopdracht is geschreven om die verschillende bouwstenen binnen de organisatie te
onderzoeken, te onderbouwen, conclusies te trekken en verbeteringen aan te bevelen.
Met deze moduleopdracht wordt het vak management en organisatie afgesloten.
Via deze weg wil ik John Jurgens bedanken voor de informatieve lessen en Wilco Scheurwater voor de
vervangende les.
Graag zou ik ook mijn ouders willen bedanken voor het nakijken van de moduleopdracht.
Zwijndrecht, Juni 2022
Elvira Pruijssers
2
,Samenvatting
Hoe succesvol een organisatie kan zijn is afhankelijk van de mate waarop de drie bouwstenen op elkaar
aansluiten. De bouwstenen het operationele deel van de organisatie en de organisatiestructuur,
taakverdeling en samenwerking, moeten ervoor zorgen dat de strategie goed wordt uitgevoerd. De
organisatie kan met een goed uitgevoerde strategie diensten en producten leveren die aansluiten bij de
wensen van de afnemers. Organisaties richten de analyse en strategie vaak grotendeels op het volgen van
de ontwikkelingen in de externe maso- en meso omgeving, waarvan ze financieel afhankelijk zijn. Echter is
de interne organisatieanalyse naar de sterke- en zwakke punten, cultuur, groeiontwikkeling, gekwalificeerd
personeel, communicatie en samenwerking niet minder belangrijk. De organisatie kan deze factoren direct
beïnvloeden, beheersen en verbeteren. Een efficiënte organisatie biedt kwalitatief betere of producten en
diensten en kan zich daardoor onderscheidden van de concurrent. Maar hoe manage de organisatie `De
Kleine Draeck’ dat allemaal?
De organisatiestructuur van `De Kleine Draeck’ is hiërarchisch, waarbij de relaties en bevoegdheden
duidelijk zijn. De eindverantwoordelijke manager bestuurt de organisatie strategisch en delegeert taken naar
het middenkader, de leidinggevende. De leidinggevende stuurt aan op de ontwikkeling van de pedagogisch
medewerkers, geeft opdrachten en houdt toezicht op de uitvoering en voortgang. De communicatie over
groepsaangelegenheden vindt tussen de pedagogisch medewerkers plaats in groepsoverleggen. De
algemene organisatiezaken worden in aanwezigheid van alle werknemers besproken in vergaderingen.
Binnen de organisatie zijn de elementaire coördinatievoorzieningen het opstellen van regels die de
medewerkers moeten volgen en het geven van samengestelde taakopdrachten.
Bij het besturen van de ‘De Kleine Draeck’ zijn processen een middel om de gestelde doelen, het leveren
van een product of dienst aan de klant, te realiseren of een probleem van een klant op te lossen. Informatie
uit systemen en processen heeft als doel het verbeteren van effectiviteit, productiviteit en prestatie van de
organisatie. Er zijn binnen de organisatie ook werk- veiligheids-en functieprocessen en processen om
externe instanties, zoals inspectie, inzicht te geven in de organisatie.
De organisatie kan de continue veranderde macro-omgeving niet beïnvloeden, echter hebben deze factoren
wel invloed op de organisatie. De organisatie volgt en analyseert de ontwikkelingen om strategisch de juiste
beslissingen te kunnen blijven nemen. De twee grootste bedreigingen die uit mijn onderzoek van de
DESTEP- factoren naar voren komen zijn de te hoge werkdruk en het personeelstekort binnen de
organisatie. Het gevolg hiervan is een verstoorde werk-privé balans en een toename in ziekteverzuim.
Binnen de kindercentra is er een personeelstekort van 71 %. De bedrijfstak is niet aantrekkelijk genoeg om
pedagogisch medewerkers te behouden en nieuwe medewerkers aan te trekken.
Uit het onderzoek naar de stijl van leidinggeven binnen `De Kleine Draeck’ is gebleken dat er weinig sturing
en veel ondersteuning wordt geboden. De stijl van leidinggeven sluit niet bij iedere pedagogisch
medewerker en situatie aan. Aanbevolen wordt dat de leidinggevende een training Situationeel
Leidinggeven gaat volgen om nog beter aan de behoefte van de pedagogisch medewerkers
tegemoetgekomen, waardoor de medewerker wordt gestimuleerd en gemotiveerd.
De inkomstenbronnen binnen `De Kleine Draeck´ zijn het eigen werkkapitaal, de ouder, werknemers en
rijksoverheid. De financiële sturing vindt plaats vanuit een investeringscentrum, waarbij de
eindverantwoordelijke manager de verantwoording draagt voor investeringen, werkkapitaal en winst. Met de
winst worden de organisatiedoelen ondersteunt.
Uit mijn analyse met het vijf krachtenmodel van Porter komt naar voren dat de macht van de ouder en de
rivaliteit tussen de kindercentra de factoren zijn die het hoogst scoren.
3
, Inhoudsopgave
Uit mijn analyse met het vijf krachtenmodel van Porter komt naar
voren dat de macht van de ouder en de rivaliteit tussen de
kindercentra de factoren zijn die het hoogst scoren.....................3
Inhoudsopgave................................................................................................................................................. 4
3.1 Financiële sturing binnen de organisatie...............................12
Volgens de theorie van Matthijssen (Scienta, 2022) is een proces `het geheel van activiteiten dat zich
afspeelt tussen de vraag naar een product of dienst en het leveren daarvan´. Een organisatie formuleert
vanuit hun visie en missie, wet- en regelgeving en budget de doelstellingen en stelt deze indien nodig bij. Bij
het besturen van een organisatie zijn processen een middel om de gestelde doelen, het leveren van een
product of dienst aan de klant, te realiseren of een probleem van een klant op te lossen. Er zijn binnen een
organisatie ook werk- veiligheids-en functieprocessen en processen om externe instanties, zoals inspectie,
inzicht te geven in de organisatie................................................................................................................... 14
4.1 Netwerkplanning van `De Kleine Draeck´. In dit hoofdstuk wordt er een netwerkplanning van een
specifiek proces van de eigen organisatie beschreven. Een netwerkplanning geeft inzicht in de relaties
tussen verschillende activiteiten binnen een project of proces. Het doel van een netwerkplanning is de
doorlooptijd zo kort mogelijk te maken door de activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Een
netwerk bestaat uit combinaties van een aantal basiselementen. Een basiselement bestaat uit een of meer
activiteiten en knooppunten. Een knooppunt geeft het begin of het einde van een activiteit aan (Eppink et al.,
2019). Start: Het inventariseren van activiteiten voor het werven van een ouder voor `De Kleine Draeck´. . 14
Hoofdstuk 5 Organisatiestructuur Volgens de theorie van Drion et al. (2020) is een organisatiestructuur de
manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de
onderlinge relaties zijn geregeld. Het dient als hulpmiddel voor een organisatie om de gestelde doelen te
bereiken. De organisatiestructuur is in de grote organisaties vastgesteld in een organisatieschema, ook wel
organogram genoemd. Dit schema geeft een goed beeld van de organisatie, het geeft aan welke relaties er
zijn tussen de medewerkers. Binnen de organisatiestructuur zijn er diverse indelingen mogelijk, de nadruk
ligt op een verticale differentiatie, arbeidsverdeling, kosten- en bestuursmotief, relaties en bevoegdheden en
coördinatievoorzieningen. Bij verticale differentiatie staat bijvoorbeeld een CEO of directeur aan de top en zij
hebben veel macht en invloed op de besluitvorming. Medewerkers, in alle lagen van de organisatie, hebben
duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Onder arbeidsverdeling verstaan we het verdelen van de
arbeidstaken in deelhandelingen met als doel de arbeidsproductiviteit te verhogen. Onder de
arbeidsverdeling vallen ook het kosten- en bestuursmotief. Het kostenmotief schrijft voor dat de
taakverdeling en de uitvoering van de taken tegen de laagste kosten moeten plaatsvinden. Bij het
bestuursmotief gaat het erom dat alle werkzaamheden en beslissingen binnen de organisaties op elkaar
worden afgestemd. Binnen organisaties zijn de volgende soorten relaties te onderscheiden: lijnrelatie,
stafrelatie, functionele relatie, laterale relatie en diagonale relatie. De lijnrelatie, ook wel hiërarchische relatie
genoemd, houdt in dat een functionaris op een hoger niveau in de organisatie een ondergeschikte
opdrachten kan geven. Een nadeel van een lijnorganisatie is dat de manager geen specialistische kennis
heeft van bepaalde deelgebieden. Om dit nadeel op te vangen, kunnen staffunctionarissen worden
aangesteld. In organisaties zijn verschillende soorten staf te herkennen. Zo is er de generalistische staf die
beschikt over een brede kennis van bepaalde gebieden en de manager daarover adviseert. Er kan ook een
specialistische staf aanwezig zijn. Deze functionarissen hebben kennis op het gebied van recht,
marktonderzoek of economie. Zij geven de manager op deelgebieden advies, de manager verwerkt de
adviezen tot een uiteindelijke beslissing. De functionele relatie is voor het eerst door F.W. Taylor (1903)
beschreven als onderdeel van het door hem ontwikkelde achtbazenstelsel. In dat stelsel zijn de taken van
het management opgesplitst in een aantal deeltaken. Zo kreeg de fabrieksarbeider voor elke deeltaak,
bijvoorbeeld werkvoorbereiding, planning, kwaliteit, een andere baas...........................................................15
Een organisatieschema laat niet zien wat de afdelingen wel of niet mogen doen of beslissen of hoe ze met
elkaar overleggen. Binnen een laterale relatie vindt er bijvoorbeeld wekelijks overleg plaats tussen
functionarissen op hetzelfde niveau in de organisatie. Binnen een diagonale relatie vindt overleg plaats
tussen functionarissen van verschillende afdelingen op verschillende niveaus in de organisatie. Het tot stand
4
