Een grote samenvatting van een nog groter boek. Samenvatting heeft namelijk veel pagina's maar dit is ook te verwachten met zo'n groot/informatief boek. Alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in de samenvatting. Boek: Praktische sales- en accountmanagement. Vak: International sales and accountman...
Hoofdstuk 1 | Introductie op sales- en accountmanagement
Moderne sales betekent professionaliteit, conceptueel en strategisch denken en teamwork. Het is de
kunst om een praktische aanpak te combineren met een nieuwe set competenties en inzichten.
1.1 Wat is sales?
Sales kent een grote verscheidenheid aan functies een heeft verschillende betekenissen voor
organisaties. Sales kent niet één betekenis of één juiste aanpak. Sales heeft niet altijd een goed
imago (telefonische verkoop bijv.)
1.1.1 Conceptmatige sales
Sales gaat vooral om de interactie tussen mensen maar er wordt steeds meer gewerkt met systemen
en concepten > behoefte om het salesvak nieuwe impulsen te geven.
1.2 Van ruilhandel tot social selling
Door de opkomst van massaproductie zijn er vijf fasen geweest:
1. De productiefase (1900)
Focus ligt op het (massaal) produceren van goederen, zo efficiënt mogelijk om de prijs zo laag
mogelijk te kunnen houden. De wens van de klant speelde een ondergeschikte rol. Ook werd
de lopende band geïntroduceerd.
2. De productfase
Focus kwam te liggen op het productdenken: het beste, mooiste product stond centraal.
Strijd om de gunst van de klant begon. Er was sprake van een echte sellers market. De
verkopende partij had het vooral voor het zeggen: beperkt beschikbare informatie, weinig
aanbod en relatief hoge prijzen.
3. De verkoopfase (1950)
De schaarste nam af maar de welvaart bleef groeien. Hier begon ook salesdiscipline.
4. De marketingfase
Tijdens de 20ste eeuw werd de basis gelegd voor de systematische verkoop, die kennen wij nu
nog. Bedrijven realiseerden dat producten en diensten op de wensen en behoeften van hun
klanten afgestemd moesten worden > klantgericht denken. Niet het product maar de
behoeften van de klant vormden de basis voor de salesactiviteiten.
5. De relatiemarketingfase (2000)
Klantgerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een relatie met de afnemers. Niet
de transactie staat centraal, maar de langetermijnrelatie; leverancier voegt waarde toe voor
de klant.
Er is sprake van een buyer’s market, hier heeft de koper het voor het zeggen. Aanbod is groot, markt
is transparant, er is veel informatie beschikbaar, afnemer bepaalt hoe, wanneer en bij wie.
1.2.6 Het nieuwe verkopen
Verschillende oorzaken van de veranderingen van de salesfunctie:
- De groeiende invloed van internet en hieraan gerelateerde technologieën.
- Nieuwe begrippen als: agile verkopen, customer engagement, content en story telling.
- Technologie (als digital analytics) wordt steeds belangrijker voor sales. Het nieuwe verkopen
betekent dat de moderne verkoper op basis van deze data moet bepalen wat het ideale
moment is om contact te leggen, social media is belangrijk.
- Het aanbod van producten en diensten is enorm gegroeid > maakt koopproces complexer.
, - De groeiende concentratie als gevolg waarvan steeds meer organisaties strategische
inkopen.
1.2.7 Social selling
Dit is een benadering die ook in de zakelijke markt snel groeit. Focus ligt op de relevante informatie
die aansluit bij de fase van het aankoopproces waarin de klant zich bevindt; geen standaardverhaal
maar inspelen op de specifieke situatie en wensen. Digital analytics kan heel handig zijn, vooral bij
complexere aankopen (daar is de koopcyclus langer).
1.3 De rol van sales in de organisatie
Een op de doelgroep afgestemd aanbod is essentieel, maar niet voldoende. Het gaat om de
combinatie van het juiste aanbod met de vaardigheid om transacties te laten plaatsvinden. Er zijn 3
soorten organisaties:
1. Salesgerichte organisatie: Organisaties met een duidelijke salesaanpak, gedetailleerde
taakomschrijving en salesplannen en -activiteiten. De medewerkers zijn salesgedreven die
continu de deal willen sluiten, dat is waar het om gaat. Accountmanagers werken met
targets. Leadgeneratie: alle activiteiten gericht op het in contact komen met potentiële
klanten. Er is veel aandacht voor de aanscherping van salesvaardigheden. Er is vaak een
variabele beloning, direct gekoppeld aan het behaalde resultaat. Nadeel: klantfocus kan
ontbreken, resultaat staat té veel centraal.
2. Productgerichte organisatie: Er is vooral oog voor het aanbod en transacties zijn iets
‘vanzelfsprekend’. Kwaliteit van de dienst/goed is dusdanig dat de klant automatisch voor je
kiest. Op sales wordt neergekeken. ‘Een goed product verkoopt zichzelf en verkopen is een
vorm van manipuleren.’ Deze houding is vaak niet haalbaar door de sterke concurrentie en
de steeds kritischere afnemer.
3. Klantgerichte organisatie: Accountmanagers en management is gericht op het klantbelang,
eigen belang is vaak uit het oog verloren. Goede prestatie richting de klant is belangrijk, maar
het eigen resultaat ook.
1.4 Het bieden van klantwaarde
In het verkoopproces draait het om het bieden van waarde en de acceptatie ervan door de klant.
Waarde kan de klant ontlenen aan het product zelf, maar ook aan de extra’s (=toegevoegde waarde).
Waardepropositie is het totaal van producteigenschappen en extra’s die de klant een oplossing
bieden.
De waardepropositie
wordt per klantsegment
bepaald. Als het per
wordt afgestemd per
klant, dan heet het
geïndividualiseerde
waardepropositie. Hierbij
gaat de accountmanager
uit van het zorgvuldig in
kaart gebrachte behoefte-
en wensenpatroon van de
klant.
Het verkopen van waarde
heet value selling.
Waardetoevoeging zit niet alleen in het product zelf, ook het salesproces maakt hier deel van uit. Bij
value selling moet je denken in waarde voor de klant (anders dan bij accountmanager). Value selling
plaatst prijs in een heel ander perspectief en maakt het soms zelfs irrelevant. In plaats van het
verkopen van producten of diensten gaat het om het helpen kopen van oplossingen.
,Waarde van de klant
De klantwaarde van het klantsegment of de individuele klant = wat de samenwerking met afnemers
de organisatie oplevert. De klantwaarde is uit te drukken in Customer Lifetime Value. Het is het
financiële resultaat van de leverancier-klantrelatie gedurende de gehele duur van de relatie.
Belangrijk is dat de klantwaarden in evenwicht zijn, dit is echter wel lastig te bepalen.
Salesbenaderingen
Dit is de interactie en samenwerking tussen leverancier en afnemer en is gebaseerd op de
strategische intentie en de impact van en voor beiden. De salesbenadering is een keuze voor de
lange termijn en heeft daardoor een strategisch karakter. Visie van de organisatie op sales bepaalt de
salesbenadering. Er zijn verschillende salesbenaderingen:
- Transactional selling: te vergelijk met verkopen in het verleden. De verkoper bezoekt de
klanten en probeert een bepaalde ‘gunningsfactor’ te krijgen. Door toenemend aanbod en
groeien de concurrentie is de focus tegenwoordig verlegd naar prijs of een onderscheidend
aanbod. Er wordt vaak gesproken over USP’s. Wordt nog vaak gebruikt bij eenvoudige
producten met een relatief lage waarde waarvan het aanbod groot is.
Verkoop door traditionele verkopers verdwijnt steeds meer en wordt vervangen door
systemen van non-personal selling. Er wordt hierbij sterk gestructureerd gewerkt op basis
van vooraf bepaalde standaarden; scriptgebonden verkoop.
- Adaptive selling: bij deze aanpak is de klant het vertrekpunt en men erkent dat
klantbehoeften verschillend kunnen zijn. Accountmanager past daarop zijn aanpak aan.
Behoeften van de klant worden grondig geïdentificeerd, argumentatie en aanpak wordt
vervolgens aangepast; focus blijft op het product zelf!
Verschil met transactional selling: bij adaptive selling gebruikt de accountmanager
klantgerichte argumenten waardoor de klant ervan overtuigd wordt dat het aanbod aansluit
bij zijn wensen. Accountmanager is gevoelig voor de wil en uitstraling van de klant.
Voor deze aanpak wordt gekozen bij complexere producten; behoeftegerichte verkoop.
- Consultative selling: het grootste verschil met adaptive selling is dat bij consultative selling
het product en de aanvullende onderdelen van het aanbod niet het vertrekpunt vormen. De
klantsituatie vormt het vertrekpunt en sales vervult de rol van de consultant. Waardecreatie
zit in het begrijpen van het probleem en het oplossen ervan; solution selling. Oplossing kan
liggen in de fysieke producten maar ook in de dienstverlening en toegevoegde waarde. Er is
nog wel een duidelijke scheiding tussen klantorganisatie n de eigen organisatie.
Het gaat vooral om complexe producten en technische oplossingen.
Bij adaptive selling kiest de accountmanager argumenten waarbij het product altijd aansluit bij de
klantwens. Bij consultative selling is het ook mogelijk dat er ‘nee’ wordt verkocht.
Key-accountmanagement heeft een lange termijn oriëntatie en het aanbod wordt afgestemd op de
behoeften van de individuele accounts. Wordt gebruikt als er een centraal beleid is en er centraal
wordt ingekocht.
Er is sprake van systemselling als een organisatie niet 1 product levert maar een volledig systeem dat
bestaat uit meerdere producten en diensten die nodig zijn om het geheel te laten functioneren
(hard- en software). Levering, installatie en onderhoud zijn belangrijke onderdelen.
Bij Challenger Sale opereren accountmanagers vanuit een consultatieve, uitdagende rol. Ze geven
een nieuwe manier van denken en brengen nieuwe ideeën.
Collaborative selling: de leverancier en klantorganisatie worden feitelijk partners en de intrinsieke
motivatie om samen te werken is groot. Deze vorm wordt ook wel strategische relatie of strategische
partnership genoemd. De belangen van beide partijen zijn helder. Het is de salesafdeling die leidend
is in de verdere invulling van de samenwerking. Vaak sprake van zeer complexe producten.
, Samenwerking is gericht op de lange termijn en er is veel betrokkenheid. Bedrijven werken zeer
nauw samen. Verkopers treden hierbij op als consultants.
>Tussenvormen van selling zijn ook goed mogelijk.
1.5 Intern verkopen
Accountmanagers zullen hun overtuigingskracht ook intern moeten gebruiken om dingen voor elkaar
te krijgen. De salesmanager moet een goed balans vinden tussen de korte termijnsuccessen en de
lange termijnbelangen. Hierbij speelt de aard van het bedrijf een grote rol. Risico van een sterk
klantgerichte oriëntatie is dat er te weinig oog is voor de haalbaarheid.
1.6 Salesleiderschap
Sterke leiders die kunnen omgaan met de eisen die de huidige tijd stelt zijn belangrijk. Het gaat om
het continu vertalen van klantwensen naar nieuw valuepropositions. De salesmanager moet ten alle
tijden rekening houden met weerstand er moet er op een proactieve manier voor zorgen dat zijn
team toch de noodzakelijke veranderingen in gang zet. Dit is voornamelijk gericht op de lange
termijn. Sales heeft echter van nature een korte termijnoriëntatie: scoren en zo snel mogelijk.
Het is voor een bedrijf eenvoudiger om in tijden van hoogconjunctuur en groei over te stappen naar
een lange termijnaanpak. Sales is onderhevig aan grote veranderingen en neemt steeds vaker een
andere rol in. Er zal altijd ruimte blijven voor de accountmanager om een transactie tot stand te
brengen. De verkoper blijft immers verkopen.
Hoofdstuk 2 | De omgeving en context van sales- en accountmanagement
2.1 De salesomgeving
Visie op een snel veranderende omgeving
Een heldere afdelingsvisie bepalen behoort tot de kerntaken van een salesmanager. Een visie geeft
richting aan het beleid omdat de toekomstige rol van de afdeling helder en krachtig wordt neergezet.
Verandering is een constante vorm, het is er altijd. De salesmanager dient een richtinggevende visie
te ontwikkelen en er daarnaast voor te zorgen dat de salesorganisatie is ingesteld op een continu
veranderende omgeving.
Verkenning van de salesomgeving
De salesomgeving is belangrijk om een goede visie te kunnen ontwikkelen en vervolgens de
doelstellingen en strategie te kunnen bepalen. Elke salesorganisatie heeft te maken met diverse
invloedsfactoren. Met een SWOT analyse worden de externe en interne omgeving van een
organisatie in kaart gebracht. Externe deel geeft inzicht in de kansen en bedreigingen. Interne
analyse maakt de sterkten en zwakten van de organisatie zichtbaar.
De omgeving van een organisatie is in te delen op 3 gebieden: macro-, meso- en micro-omgeving.
2.1.1 De macro-omgeving
Gaat om de samenleving als geheel, het gaat om factoren waarop een organisatie geen invloed kan
uitoefenen maar die wel belangrijk zijn om rekening mee te houden.
Er wordt hierbij vaak een DESTEP-analyse gedaan.
- Demografische factoren (bevolking)
- Economische factoren (economie)
- Sociaal-culturele factoren (cultuur en leefgewoonten)
- Technologische factoren (technologische ontwikkelingen)
- Ecologische factoren (fysieke omgeving)
- Politiek-juridische factoren (overheidsbeslissingen)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper maritcorell. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
