Procesmanagement in de praktijk – Hugo Hendriks
H1 Procesmanagement
1.1 Procesmanagement in de praktijk
Een proces = een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren;
Procesmanagement = een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd;
Toegepast procesmanagement = een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te
zorgen dat organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Tijd is een belangrijke factor bij procesmanagement.
Processen zijn in te delen in: (voorbeelden met betrekking op een bakker)
Primair proces: Datgene wat essentieel is voor het voortbestaan voor het bedrijf;
o Bakken en verkopen van brood
Secundair proces: Ondersteunend aan het primaire proces;
o Het schoonhouden van de bakkerij
Besturingsproces: Plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen. Het proces waarmee primaire-
en secundaire processen worden (bij)gestuurd.
o De planning- en controlcyclus waarmee de bakker zijn inkomsten en uitgaven
bewaakt.
Processen zijn ook in te delen in: (voorbeelden met betrekking op restaurant)
Hoofdproces: Het primaire proces van de organisatie, waarmee tevens de grenzen van de
organisatie zijn afgebakend
o De klant zo snel mogelijk op zijn wenken bedienen
Werkproces: een onderdeel van het hoofd-, secundair of bestuursproces
o Tafel toewijzen, drinken/eten opnemen, uitserveren
1
, Werkinstructie: Beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en die door één functionaris worden uitgevoerd
o Hoe dient de ober zich te gedragen, etc.
Er is nog een derde manier om processen in te delen, namelijk:
Productieproces: een materiaal of product stroomt door het proces;
Informatieproces: informatie stroomt door het proces (bijvoorbeeld documenten, zowel
fysiek als digitaal);
Dienstverleningsproces: de klant neemt deel aan het
proces.
Bij procesmanagement betekend het wel dat de processen een
bekend verloop hebben (processen beschrijven), dat de doelen
bekend zijn (processen besturen), dat bewaakt wordt of processen
juist verlopen (processen analyseren) en dat processen worden
bijgestuurd wanneer nodig (Processen verbeteren). Daarmee
ontstaat de PDCA-cyclus.
Organisaties zijn vaak ingericht in afdelingen in plaats van processen. Een organisatie kan op
verschillende manieren worden ingericht. Traditioneel kennen we daarbij de volgende indelingen
(Kor, Wijnen en Weggeman):
• Functioneel: gericht op een specifieke expertise
= inkoop, verkoop, productie
• Proces: gericht op de voorbrenging van producten en diensten
= ontwerpproces, productieproces
• Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied
= Noord, Zuid, Oost, West
• Productgericht: gericht op het eindresultaat
= medische apparatuur, huishoudelijk apparatuur, halfgeleiders
• Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt
= bedrijven, burgers
Combinaties van deze indelingen bestaan ook.
Procesmatig werken is niet gelijk aan projectmatig werken.
Niet alle werkzaamheden lenen zich voor een procesmatige aanpak. Als de omstandigheden volledig
onvoorspelbaar zijn, is het niet altijd mogelijk om processen zodanig te beheersen en te beïnvloeden
dat het gewenste einddoel wordt gerealiseerd. Soms is het einddoel ook niet concreet bekend,
bijvoorbeeld als de organisatie een compleet nieuw product ontwikkelt.
Werkvormen van processen
2
,Toegepast procesmanagement = een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door
de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen dat organisatiedoelen
worden gerealiseerd.
Als je in een organisatie processen systematisch wil beïnvloeden, dat zul je ook moeten weten hoe
processen in een organisatie verlopen, hoe bepaalde aspecten invloed uitoefenen op het verloop van
een proces en hoe je het verloop van een proces zelf kunt beïnvloeden.
1.2 Vier bijzondere kernmerken van processen
In veel organisaties kom je dezelfde soort processen tegen (inkoopproces, verkoopproces,
productieproces). Toch kunnen processen onderling inhoudelijk sterk verschillen. Dat verschil wordt
veroorzaakt door vier bijzondere kenmerken:
1. Het volume van de output
Een uitzendorganisatie voor cateringpersoneel, de output van dit proces heeft een hoog
volume. Hiervoor krijgt men lage marges wat betekend dat het bedrijf een hoog volume
output moet hebben om het hoofd economisch boven water te houden;
2. De verscheidenheid van de output
een bedrijf dat veel verschillende soorten producten produceert moet erg flexibel zijn;
3. De variatie in de vraag naar de output
Verkoop van ijs is erg seizoensgebonden;
4. De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Het verschil tussen een webwinkel (online) of een winkel (offline). Hoe ver wordt de klant
meegenomen is het proces en is het dus niet verborgen?
Consequenties van deze vier proceskenmerken:
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement en hoe in organisaties wordt gedacht over over
kwaliteit, speelt procesmanagement een belangrijke rol.
3
, Kwaliteitsgoeroes:
• Imai (kaizen)
Kaizen, ofwel continue stapsgewijze verbetering beschrijft dat het streven naar een beter
presterende organisatie geen techniek is, maar eerder een levenswijze. Daarbij gaat het om
te leren van foutieve werkwijzen (vooruitkijken). Dit kan zowel betrekking hebben op een
product, proces of de hele organisatie.
Imai maakt duidelijk onderscheid tussen innovatie (vernieuwen) en verbeteren. Een continue
aandacht voor kleine verbeteringen;
• Crosby (nul fouten)
Kwaliteit kost geen geld maar levert juist geld op. Volgens Crosby moet een organisatie
streven naar nul fouten, quality is free.
Crosby introduceerde ook een volwassenheidsmodel, waarmee de organisatie haar eigen
kwaliteitssysteem kan doorlichten en kan nagaan hoe volwassen zij haar eigen
kwaliteitsbeheer heeft ingericht;
• Juran
Juran beschouwt kwaliteitsmanagement als een drietal belangrijke processen:
1. Plannen
2. Beheersen
3. Verbeteren van kwaliteit
Veel aandacht voor training en opleiding is een essentiele voorwaarde om kwaliteit te
kunnen leveren (Juran, 1951)
Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
Vroeger keek men voornamelijk naar de productkwaliteit, inmiddels draait het om de totale kwaliteit
van de eigen organisatie als haar stakeholders.
Een individuele organisatie zal echter vanaf de start de organisatie een soortgelijke ontwikkeling
doormaken.
• Productkwaliteit
De organisatie maakt producten of levert diensten en de belangrijkste focus van de
organisatie is gericht op het voldoen aan de wensen van de klant ten aanzien van het te
leveren product of dienst.
• Proceskwaliteit
Organisaties kregen door dat de kwaliteit van een product of dienst tevens afhankelijk is van
het voorbrengingsproces. Door het proces in kaart te brengen en tussentijds te meten, kan
de organisatie het proces beter beheersen, of zelfs verbeteren. De aandacht schuift van
productkwaliteit naar proceskwaliteit, door invoering van meettechnieken, procedures en
statistische methoden.
• Organisatiekwaliteit
Niet alleen het product of het primaire proces dat dit product voortbrengt is van belang, ook
de ondersteunende processen en besturingsprocessen dragen bij aan de kwaliteit. De hele
organisatie draagt bij aan de kwaliteit die de organisatie levert.
• Ketenkwaliteit: hoe verschillende onderdelen op elkaar inwerken
De klant en leverancier worden bij het voortbrengingsproces betrokken. De organisatie zelf is
maar een bepaald onderdeel van de totale keten. De gehele keten draagt bij aan de kwaliteit
van het product.
Er is een duidelijke relatie met de logistiek, waar alles draait om:
- Supply Chain Management (management van de leveranciersketen) tegenwoordig ook vaak
beschouwd als; Demand and supply chain management (management van klant- en
leveranciersketen)
• Totale kwaliteit
Dit is een benadering waarbij een organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor
eigen organisatie als voor alle externe stakeholders. Dit gaat dus verder dan alleen klanten
4
