Verandermanagement
De student kan een diagnose maken van de huidige situatie van een organisatie
(analyseren/evalueren)
De student kan een ontwerp maken voor de gewenste situatie (verandering) binnen een organisatie
(analyseren)
De student kan een inschatting geven van de dynamiek bij organisatieverandering op individueel,
groeps- en organisatieniveau (toepassen)
De student kan op basis van een ontwerp van de gewenste situatie passende veranderstrategieën en
interventiemethoden selecteren (toepassen)
Student kan methoden voor borging en evaluatie van verandertrajecten toepassen
(toepassen/analyseren)
Inleiding
Organisaties hebben te maken met veel veranderingen:
- Afzetmarkten groeien
- Bedrijven worden steeds groter
- Fusies zijn aan de orde van de dag
- Concurrentie groeit
Veranderingen raken niet alleen de structuur van een
organisatie, maar ook de mensen die er werken.
Als de verandermanager de onderdelen uit het bijstaand
figuur ook in samenhang beschouwt, ontstaat een integrale
benadering van veranderen.
1. Veranderen
Vanaf 1950 Veranderkunde begint te ontwikkelen.
Het wordt steeds meer als aparte discipline beschouwd die
zich bezig houdt met gedragsinzichten in relatie tot
veranderende situaties, op individueel en groepsniveau.
Verandermanagement is alleen toe te passen als de veranderkunde voldoende inzichten aanreikt om
effectief te kunnen handelen bij het veranderen in organisaties en voldoende inzichten aanreikt om
ook succesvol te zijn.
De handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit
op de reacties van het personeel. Naast het begeleiden van mensen en hun reacties, moet de
verandermanager ook verstand hebben van het herontwerpen van de organisatie. Daarvoor moet hij
kennis hebben van organisatiekunde. Veranderkunde wordt dus gevoed uit de (sociale)
psychologie en de organisatiekunde.
Psychologie = Richt zich op het gedrag van individuen
Sociale psychologie = Gaat over de dynamiek in de groepen.
Verandermanagment = Een vak dat bestaat uit verschillende disciplines of “kundes”. Kern is dat je
concepten kennis uit die vakgebieden kan gebruiken om daadwerkelijk inhoud (evidence based) te
geven aan veranderkundig handelen.
1
,Recente veranderingen van KLM
- Fusie/ondernemen
- Concurrentie
- Leiding frans
- Peter Elbers (top man KLM)
Recente veranderingen Wehkamp (toetsvraag):
- Van postorder bedrijf (papieren&catalogus) naar online winkel
Voorbeelden veranderingen in organisaties:
Nieuwe aansturingsmethoden
Nieuwe leiderschapsstijlen
Nieuwe wijze van toezicht houden
Nieuwe informatie- en communicatievormen
Nieuwe technologie Leidt tot andere sturingsfilosofie, andere overleg- en
informatievormen en nieuwe manieren van samenwerking.
Kostenreductie Leidt tot andere organisatiestructuur, omdat er op een efficiëntere
wijze gewerkt moet gaan worden.
Veranderingsprojecten Verschilt per bedrijf.
Crisis Besparen kosten en verbeteren efficiency.
Verandering resistent Organisaties die met weinig of geen ontwikkelingen of veranderingen
geconfronteerd worden. Familiebedrijven zoals C&A. Er zijn geen buitenstaanders zoals aandeelhouders en
kunnen daardoor veel zogenaamde opgelegde veranderingen tegenhouden.
Aanleidingen tot veranderen:
1. Wetgeving
2. Crisis/affaires
3. Organische aanpassingen
4. Ontwikkelingen (concurrenties)
2
,Wat is de aanleiding/eerste belangrijke stap voor verandering?
Grote incidenten in organisaties, zoals grove fouten in ziekenhuizen en politieorganisaties
dwingen een organisatie om maatregelen te nemen.
Kleine interne gebeurtenissen, vaak et als doel verbeteringen te realiseren, kunnen ook
aanleiding zijn om te veranderen. Oplossen van problemen in de productiesfeer, veranderen van
bedrijfsprocessen, het maken van andere marketingkeuzes.
Niveaus bij verandering:
1. Individueel (kennis van psychologie vereist)
2. Groep (kennis van sociale psychologie vereist)
3. Organisatie (kennis van organisatiekunde vereist)
Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd plaats.
Een verandermanager opereert in eerste instantie op het hoogste niveau. Directie of raad van bestuur.
Dat niveau maakt strategisch beleid op basis waarvan de verandering moet plaatsvinden. Op dat
niveau spelen ook allerlei belangen en is machtsdenken een wezenskenmerk. Hij moet dit spel
3
, begrijpen en beheersen, want als daar fouten worden gemaakt of hij pakt de boodschap van de
directie verkeerd op zal dat consequenties hebben op het vervolg.
Angstcultuur = Binnen een bedrijf voor de veilige weg gaan, omdat er angst is iets fout te doen.
Bijvoorbeeld een medewerker die op zeker speelt door de belangen van de CEO voorop te stellen.
In organisaties zijn juist die interacties tussen en binnen de verschillende niveaus belangrijk om te
begrijpen waarom dingen tijdens een veranderproces blokkeren of fout lopen. Het gaat niet altijd om
managementniveaus, maar ook om de wisselwerking tussen andere typen niveaus:
1. Organisatie en haar omgeving Overheid, concurrenten, leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers
2. Groepen in de organisatie Horizontaal en verticaal gelieerde groepen
3. Individuele doelen en de organisatiedoelen
Cummings plaatst de complexiteit van veranderen binnen 2 hoofddimensies:
1. Degree of Change (mate van verandering) Wordt direct zichtbaar. Hoe meer
veranderingen een organisatie doorvoert, hoe complexer het wordt. Hoeveel projecten?
2. Scope of Change (reikwijdte van verandering) Laat zien of een verandering betrekking
heeft op een subsysteem van de organisatie, zoals een beloningssysteem, of op het totale
systeem, bijvoorbeeld HRM. Waarop heeft het betrekking?
Heeft ook te maken met hoe ingrijpend een verandering is voor het personeel en de
organisatie als geheel.
Welke risico’s nemen veranderingen met zich mee? Hoe complexer de verandering, des te meer
risico op falen.
Door de mate van intensiteit (cultuurverandering vs. structuurverandering) en de reikwijdte (1
afdeling of de hele organisatie) van de geplande veranderingen na te gaan, kan een
verandermanager ook beter zicht krijgen op die risico’s. Startup (weinig regels, systemen en procedures)
V.S. Bureaucratie (juist veel regels, systemen, structuur aanbrengen vs. ruimte creëren.
Figuur 1.5: Risicofactoren binnen veranderkunde
Veranderen is een dynamisch process: het bewegen van een oude naar een nieuwe situatie.
4
