Hoofdstuk 1 Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
Verkokering: toenemende organisatorische complexiteit.
Redenen voor herontwerp van de organisatie zijn onder andere: het wijzigen van de
strategie, groei of krimp van de organisatie, technologische vernieuwingen.
Sociaal-organisatorische veranderingen: veranderingen in taak- en rolverdeling, een
andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij
verbeteringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen en dergelijke.
Sociale innovatie (slimmer werken): een vernieuwing van de wijze waarop het werk is
georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de
kwaliteit van de arbeid daarmee gebaar zijn.
Arbeidsorganisatie: wat mensen daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar
overleggen, en de taboes waar ze niet over spreken.
Organisatieregime: het samenhangend geheel van productiesystemen,
planningssystemen, financiële systemen, personele systemen, onderhoudssystemen,
kwaliteitssystemen en informatiesystemen. Er zijn vier ideaaltypische regimes:
- Het pioniersregime. Het type organisatie waarin de ondernemer (de pionier) alle
touwtjes in handen heeft. Structuur is nauwelijks beschreven en taken en rollen
worden op organische wijze verdeeld.
- Het bureaucratische regime. Het type organisatie waarbij de nadruk ligt op een
vaste structuur met verregaande arbeidsindeling en een gedetailleerde
formalisering en standaardisering van interne processen.
- Het flexibel regime. Het type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving; enkel de grondstructuur ligt vast.
- Het netwerkregime. Het type organisatie waarin ook van een vaste
grondstructuur nauwelijks sprake is (continu groeperen, ontbinden en
hergroeperen op basis van zelf organiserend vermogen, afhankelijk van de
opdracht waarmee men geconfronteerd wordt).
Het juiste regime is dat regime dat goed aansluit bij hetgeen de organisatie wil realiseren
in haar omgeving.
De kern van de integrale socio-technische benadering is dat de verandering van de
structuur van arbeidsdeling een scharnierfunctie vervult bij regimetransformatie.
Structuur van arbeidsdeling: de feitelijke verdeling van zowel uitvoerende als
regulerende (bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen (micro), over
kleine eenheden zoals werkgroepen (meso), of over grotere afdelingen (macro).
Tussen het aantal knooppunten en het aantal interfaces bestaat een exponentiële relatie
(oftewel: de structurele complexiteit neemt exponentieel toe met de mate van
arbeidsdeling).
Ontwerpketen: beschrijft de richting van de afhankelijkheden tussen diverse
organisatiekenmerken vanuit ontwerpperspectief.
Deel 1 Positionering, het theoretische fundament, organisatieregimes
Hoofdstuk 2 Het integrale perspectief op organiseren
Hoofdstuk 2.2 De Durham-casus
Technisch systeem: de technisch-economische aspecten.
Sociaal systeem: de sociale aspecten van het functioneren van de organisatie.
Sociotechniek: een samenvoeging van het technische systeem en het sociale systeem.
Glacier Project: het eerste grote project van het Tavistock Institute of Human Relations.
Het was gericht op de overbrugging van de kloof tussen werkers en leiding. Dit project
,richtte zich enkel op de sociale aspecten, waardoor het project niet succesvol was. Het
Durham project was het eerste daadwerkelijke socio-technische.
De Durham-casus leverde naast kritiek op de Longwall-methode ook een richting op voor
het anders inrichten van het werk in de mijnen (overgang naar het bekijken van zowel
sociale als technische systemen). In de Durham-case lag de nadruk op ‘de kwaliteit van
arbeid’. De sociotechniek heeft zich sindsdien ontwikkeld tot een integrale
organisatieontwerptheorie. In deze benadering is de kwaliteit van de arbeid een van de
functie-eisen waaraan het ontwerp moet voldoen, zoals met name: flexibiliteit,
procesbeheersing, innovatievermogen en productkwaliteit.
De sociotechniek is, wat haar oorsprong betreft, gericht op de bestrijding van de
disfuncties van klassieke structuren die zijn gebaseerd op maximale arbeidsdeling.
Hoofdstuk 2.3 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
De sociotechniek heeft zich ontwikkeld van een benadering van groepstaakontwerp naar
een integrale bedrijfskundige aanpak. We zien de integrale socio-technische benadering
als een algemeen bedrijfskundige benadering voor structurele (sociale) innovatie van
organisaties. De essentie is dat het vertrekpunt van elk innovatietraject de strategische
positionering van de organisatie in haar omgeving is.
- Implicatie: vanuit een integrale aanpak kom je niet automatisch uit bij
zelfsturende teams.
Integrale aanpak
1. Systeem in relatie tot de omgeving
De organisatie kan niet langer als een gesloten systeem gezien worden (Durham-case).
De Durham-case laat zien dat de problemen en verstoringen in de gemechaniseerde
‘Longwall’-organisatie niet verklaard kunnen worden zonder daarin de ondergrondse
situatie als werkomgeving te betrekken. IN die omgeving wordt men geconfronteerd met
vele onvoorspelbaarheden, met allerlei gevaren en met condities van ruimte en tijd die
hun typische eisen stellen aan de organisatie die daar werkt. In de eerste periode van de
sociotechniek sloot men aan bij de meest recente ontwikkelingen in de systeemtheorie.
Min of meer gelijk aan de ontwikkeling van de eerste socio-technische inzichten werd
binnen de algemene systeemtheorie (‘general systems theory’) het ‘open systeem’-
paradigma ontwikkeld.
2. Organizational choice
De organisatie heeft een eigen keuze als het gaat om organisatie-inrichting, los van de
techniek die wordt gebruikt. De techniek determineert niet noodzakelijkerwijs taakinhoud
en productiestructuur.
Rationalisatie leidt tot desintegratie van het sociale systeem en daarmee tot het
onvermogen adequaat op interne en externe verstoringen te reageren (Durham-case).
Tegenover het principe van eenzijdige technische rationalisatie stelt de Tavistock-groep
dan ook het principe van ‘joint optimization of the sociotechnical system’. Prestatie en
productiviteit, zo leert de Durham-case, worden sterk beïnvloed door de mate waarin het
sociale en het technische systeem goed op elkaar zijn afgestemd met het oog op de taak
die moet worden uitgevoerd en met het oog op de omgeving waarin met moet opereren.
Het principe van organizational choice gaat ervan uit dat technologische ontwikkelingen
niet afgewezen of ontkend moeten worden. Het impliceert tevens dat de vormgeving van
de organisatie een cruciale rol speelt in het kunnen benutten van de potentiële voordelen
van technologie. Vanaf de jaren negentig moeten organisaties voldoen aan eisen van
efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Gegeven het idee van organizational choice
kan een organisatie haar eigen inrichting beïnvloeden zodanig dat ze zo goed mogelijk
kan voldoen aan de functie-eisen. Kenmerkend voor integraal ontwerpen is dat eisen die
vanuit de omgeving en de strategie gesteld worden, specifiek worden vertaald in
ontwerpspecificaties.
3. Integraal
Veel problemen in het sociale systeem vinden hun voedingsbodem in het technische
systeem en omgekeerd. Trist en Bamforth zeggen dat verschillende aspecten zo nauw
,samenhangen dat de sosciale en psychologische aspecten uitsluitend begrepen kunnen
worden op basis van de gedetailleerde technische feiten van het productieproces en van
de manier waarop het technische systeem zich gedraagt in de ondergrondse situatie. In
de Durham-case zijn de kiemen voor de integrale benadering gelegd. Het uitgangspunt
van joint optimization is het vergroten van de beheersbaarheid van het technische
systeem door de lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten.
Regelcapaciteit dient aanwezig te zijn waar ze nodig is om snel te reageren op
verstoringen in het proces.
- In de variantiecontrolematrix wordt gekeken naar de wijze waarop verstoringen
die in het technische systeem optreden, worden opgelost door het sociale
systeem (taakverdeling en rollen van medewerkers). Vervolgens wordt vanuit dit
punt gezocht naar verbetering van arbeidstaken om verstoringen aan de bron op
te lossen.
- Het is van belang om eerst productiestructuur te ontwerpen (eerst opdelen in
macro-eenheden, daarna in meso-eenheden en tenslotte in individuele
werkplekken).
- Om duurzame verbetering van het concurrentievermogen te realiseren, moet bij
een vernieuwing van de organisatie aandacht geschonken worden aan alle
aspecten van de bedrijfsvoering (vanuit een optiek die de structuur van het
geheel als uitgangspunt neemt).
o Functionele structuur (waarin gelijksoortige activiteiten zijn gegroepeerd in
afdelingen): leidt per definitie tot lange en meestal ook onbetrouwbare
doorlooptijden.
4. Combineren van eisen
De resultaatgebieden bestaan uit:
- Kwaliteit van de organisatie heeft betrekking op het vermogen van de organisatie
om aan de markteisen te voldoen.
- Kwaliteit van de arbeid heeft betrekking op het vermogen van de organisatie om
de betrokkenheid van medewerkers te mobiliseren, wat zich uit in onder meer een
laag verloop en verzuim.
- Kwaliteit van de arbeidsrelaties heeft betrekking op het vermogen van (de
relatiestructuur binnen) de organisatie om productieve en coöperatieve
samenwerkingen te mobiliseren tussen de verschillende interne en externe
partijen.
Het verbeteren van bovenstaande resultaatgebieden kunnen tot op zekere hoogte hand
in hand gaan. Het gaat erom dat er structurele ruimte wordt gecreëerd om eisen op deze
gebieden te combineren. Regelcapaciteit is hierbij een belangrijk begrip.
- De ruimte om zelf het werk op een werkplek of in een werkgroep of in een
afdeling te regelen een voorwaarde voor de verbetering van bovenstaande
resultaatgebieden.
5. Betrokkenheid
Een slecht moreel, gebrek aan motivatie en soms ernstige uitingen van apathie en
frustratie werden in de Durham-case rechtstreeks veroorzaakt door de splitsing van
taken op basis van klassieke ingenieursprincipes (taaksplitsing).
Sinds de Durham-case zijn het opleidingsniveau en daarmee het aspiratieniveau van de
werkende beroepsbevolking sterk gestegen. Daarmee is het belang van de thema’s
vervreemding, arbeidsmotivatie en kwaliteit van de arbeid alleen maar toegenomen. De
integrale ontwerpbenadering zegt dat betrokkenheid bij het werk opgevat moet worden
als indicator voor de kwaliteit van de arbeid. Regelcapaciteit op de werkplek is bepalend
voor de kans op betrokkenheid.
6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’
In de Durham-case werd aangetoond dat werken in ‘autonome groepen’ een alternatief is
voor gefractioneerde individuele taken zonder eigen verantwoordelijkheid. De groep als
bouwsteen van de organisatie is sinds de Durham-case een belangrijk element gelbeven
,in de socio-techniek. Hierin onderscheid deze techniek zich ten opzichte van andere, die
gericht zijn op het herontwerp van individuele taken.
Het concept van de (semi)autonome groep blijkt bij uitstek bruikbaar te zijn in moderne
organisaties die moeten inspelen op turbulente markteisen en de nieuwe technologieën
moeten adopteren.
In de integrale socio-technische benadering blijft het team een belangrijke bouwsteen als
onderdeel van een meeromvattende ontwerpstrategie. Deze benadering is gericht op het
verminderen van structurele complexiteit (het verminderen van het aantal knooppunten
en interfaces) in de organisatie als interactienetwerk.
Het aantal afstemmingsrelaties en dus de structurele complexiteit neemt exponentieel
toe met de toename van arbeidsdeling. Structurele complexiteit zorgt voor weinig
regelcapaciteit. Complexiteitsreductie is niet het doel op zich, maar een middel om de
regelcapaciteit te vergroten.
7. Structuurdenken
Hieronder wordt de groepering en koppeling van activiteiten verstaan. Op microniveau
gaat het om de groepering van activiteiten binnen werkplekken en de koppeling
(interfaces) tussen die werkplekken. Op mesoniveau gaat het om de groepering van
activiteiten binnen taakgroepen en de koppeling tussen die groepen. Het gaat hierbij om
de feitelijke arbeidsdeling (formeel of informeel). De integrale structuurbenadering richt
zich op het ontstructureren van organisaties die vastzitten in hun eigen bureaucratie. Het
gaat om het zoeken van flexibele structureren die goed aansluiten bij de
omgevingscondities en de strategische keuzes van de organisatie.
8. Subsystemen en aspectsystemen
In de integrale socio-technische benadering wordt het onderscheid tussen sociaal en
technisch subsysteem losgelaten. Subsystemen worden opgevat als onderdelen van de
organisatie zoals afdelingen of (werk)groepen. Het is correct om uit te gaan van een
organisatie als een sociaal systeem. Voor het onderscheid tussen het sociaal en het
technisch subsysteem is een ander onderscheid in de plaats gekomen dat
ontwerptechnisch van groot belang is:
- Productiestructuur (de verdeling en koppeling van de uitvoerende activiteiten).
- Besturingsstructuur (de verdeling en koppeling van de bestuurlijke of regelende
activiteiten).
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond
Integraal ontwerpen betekent dat je je bij het zoeken naar een nieuwe structuur moet
losmaken van de bestaande structuur en datje bovendien niet bij voorbaat al allerlei
beperkingen moet inbouwen in het ontwerp op basis van de veronderstelde waarheid ->
streven naar complexiteitsreductie.
10. Proces van veranderen
In onze opvatting produceert de organisatie in het ideale geval haar eigen herontwerp.
Dit heeft twee voordelen:
- Draagvlak voor de veranderingen.
- Het biedt de mogelijkheid om de lokale kennis te benutten uit alle delen van de
organisatie om het nieuwe ontwerp handen en voeten te geven.
Een manier om dit proces vorm te geven is op basis van werkconferenties.
De integrale ontwerpbenadering wil organisatieontwikkeling uitdrukkelijk plaatsen binnen
een structureel kader. (Eenzijdige aandacht voor de mentale en culturele kant, zonder
aandacht voor de harde structuurkant levert weinig op.)
Hoofdstuk 2.4 Historische ontwikkeling van de sociotechniek
De sociotechniek heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld van een sociotechniek op
werkplek niveau en werkgroep niveau naar een integrale benadering op
organisatieniveau. Een reden hiervoor is dat men erachter kwam dat voor het succesvol
functioneren van semiautonome groepen bepaalde voorwaarden noodzakelijk waren in
,de overkoepelende organisatie, waardoor het een steeds meer integrale benadering
kreeg.
Een grote doorbraak in de vernieuwing van organisaties en de verspreiding van het
socio-technische gedachtegoed vond in de praktijk niet plaats. Enkele redenen hiervoor
zijn:
- De experimenten vonden vaak plaats in een beperkte setting, oftewel geïsoleerd
deel van de organisatie.
- De consequenties van meer regelcapaciteit in het operationele proces voor de
organisatie als geheel werden niet goed overzien (leidinggevende voelde zich
bedreigd door deze ontwikkeling).
- Het praktisch en theoretisch inzicht in socio-technisch ontwerp en verandering
was beperkt.
- Het klimaat was in de jaren zestig en zeventig niet erg gunstig voor
organisatievernieuwing (weinig democratische emancipatie; veel energie naar
ontwikkeling van formele, indirecte medezeggenschap; medewerkers werden
veelal nog gezien als verlengstuk van een machine; arbeidsinhoud en
organisatieontwerp stond bij medewerkers laag op de agenda).
- De aandacht van het management was gericht op het behalen van economische
succes op korte termijn.
- Hoewel vanaf het begin een verbetering van zowel de kwaliteit van de arbeid als
de productiviteit centraal stond, was de discussie vooral gericht op de kwaliteit
van de arbeid. Het was vooraf niet duidelijk wat de opbrengsten van een
dergelijke veranderingen zouden zijn.
Doordat het accent in de jaren zeventig en tachtig op het ontwikkelen van kennis over
onderwerpen lag, heeft de moderne sociotechniek een ontwerpkarakter gekregen,
waardoor het veranderen minder onder de aandacht is gekomen.
Hoofdstuk 2.5 Andere historische kritieken op het scientific management
Verschillende benaderingen voor taakontwerp als reactie op het scientific management
(met een primaire focus op individuele werkplekken):
1. De industriële psychologie
Een onderzoek wees uit dat taaksplitsing niet alleen leidt tot onlustgevoelens bij de
taakuitvoerder, maar bovendien schadelijke effecten heeft op de prestaties.
2. De human relations-benadering
De Hawthorne-studies liggen ten grondslag aan de Human Relations-beweging. De
Hawthorne-studies hebben geleid tot de ontdekking van de informele groep. Ze tonen
het belang aan van stabiele sociale relaties in de werksituatie voor de werknemers.
3. De taakverbredingsbenadering
De voordelen die men onder de vlag van job enlargement nastreefde, komen opvallend
overeen met wat nu nagestreefd wordt met integrale organisatievernieuwing.
- Horizontale job enlargement: het aantal en de variatie aan operaties.
- Verticale job enlargement: de mate waarin de taakuitvoerder planning en controle
van de taak zelf in de hand heeft (hedendaags: job enrichment).
4. De taakverrijkingsbenadering
Deze benadering (two factor theory) van Herzberg omvat uitspraken over:
- Wat mensen motiveert om te werken.
- Aan welke karakteristieken werk dus moet voldoen.
- Welke veranderingen daarom geïmplementeerd moeten worden.
, Een bestrijding van dissatisfiers (dissatisfiers, maintenance factors, hygiene factors) kan
hooguit resulteren in een neutrale houding ten opzichte van het werk. Verwaarlozing
hiervan kan leiden tot ontevredenheid. Stimulering van satisfiers (satisfiers, motivators
of content factors) zal wel leiden tot productiemotivatie. Verwaarlozing zal niet leiden tot
ontevredenheid.
5. De taakkenmerkenbenadering
Verplaatsing naar expectancy-valence theory. Dit geeft systematisch de verbanden aan
tussen taakkenmerken (core job dimensions), de ervaring van deze kenmerken door de
taakuitvoerder (critical psychological states) en de uitkomsten die eruit resulteren
(personal and work outcomes). Het model stelt dat er individuele verschillen zijn in de
sterkte van de groeibehoeften. De sterkte van deze behoefte modereert de genoemde
verbanden uit het model. Het model geeft ook aan via welke implementatieconcepten de
taakkenmerken kunnen worden beïnvloed. De vijf taakkenmerken zijn:
- Gevarieerdheid van scholing (task variety): de mate waarin een taak activiteiten
vereist die een beroep doen op vaardigheden en vermogens.
- Taakidentiteit (task identity): de mate waarin een taak de voltooiing van een heel
en identificeerbaar stuk werk vereist.
- Taaksignificantie (task significance): de mate waarin de taak een substantiële en
zichtbare invloed heeft op het leven van anderen, hetzij in de directe werksfeer,
hetzij in de maatschappij.
- Zelfstandigheid (autonomy): de mate waarin de taak de werker vrijheid,
onafhankelijkheid en speelruimte inzake werkplanning en werkmethoden geeft.
- Terugkoppeling (feedback): de mate waarin een werker bij het uitvoeren van zijn
werkactiviteiten informatie krijgt over de effectiviteit van zijn inspanningen.
6. Organizational development
Centraal in deze benadering stond de ontwikkeling van de organisatie op basis van de
ontwikkeling van personen in de organisatie. In de praktijk is het wenselijk dat er zowel
gebruikgemaakt wordt van structuurtheorie als veranderkundige theorie. Het laatste
ontbrak in de lage landen.
De sociotechniek onderscheidt zich in enkele belangrijke opzichten van de voorgaande
benaderingen:
- De sociotechniek gaat niet zoals deze benaderingen uit van de individuele taak
als eenheid van ontwerp, maar van de arbeidsorganisatie met een centrale rol
voor de groepstaak.
- De sociotechniek is niet alleen gericht op de kwaliteit van de arbeid, maar richt de
aandacht ook op structurele voorwaarden die bepalend zijn voor de kwaliteit van
de arbeidsrelaties en voor de kwaliteit van de arbeidsorganisatie.
- De sociotechniek is expliciet gericht op de structurele en technische implicaties
van de ontwerpprincipes voor de organisatie als geheel.
Hoofdstuk 3 Systeemtheorie en het integrale perspectief
Hoofdstuk 3.1 Inleiding
Systeemtheorie: de algemeen wetenschappelijke theorie waarop deze leer – als
praktijkgerichte benadering – zich vanaf het beginstadium heeft georiënteerd.
“De systeemtheorie; het individu in relatie tot zijn omgeving. Kort gezegd gaat de
systeemtheorie er van uit dat de mens pas werkelijk begrepen kan worden in de context
van zijn relaties.”
Hoofdstuk 3.2 Systeemtheoretische achtergronden
Bij de opkomst van de industrie in het begin van de vorige eeuw stond het technisch
rationele systeemdenken centraal (organisaties werden gezien als machines met
maximale arbeidsdeling en de formalisatie van taken). De industriële psychologie was
erop gericht motivatieproblemen op te lossen zonder het machinedenken zelf wezenlijk
ter discussie te stellen. Dit was ook het geval in de human relations-benadering.
