Samenvatting

Samenvatting Organisatieontwerp - Het nieuwe organiseren - Kuipers, van Amelsvoort, Kramer

Name: Organisatieontwerp - Het nieuwe organiseren - Kuipers, van Amelsvoort, Kramer
SKU: doc_627024
Rating: 3.67 (6 reviews)
Author: dienekef

6 beoordelingen

47 keer verkocht

Instelling
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)

Boek
Het nieuwe organiseren

Organisatie ontwerp Hoofdstuk 1 tot en met 20, Derde druk van; Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie, Geschreven door Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort en Eric-Hans Kramer, Vak gegeven in het derde jaar van Business Administration op de Radboud Universiteit

[Meer zien]

Voorbeeld 10 van de 77 pagina's

Bekijk voorbeeld

Heel boek samengevat? Ja
Geupload op 22 december 2019
Aantal pagina's 77
Geschreven in 2019/2020
Type Samenvatting

6 beoordelingen

Door: Mathias • 1 jaar geleden

Door: jorisrabelink • 2 jaar geleden

Door: JeroenJansens • 2 jaar geleden

Door: mirtheschuurkamp1 • 3 jaar geleden

Door: guidovanmourik1 • 3 jaar geleden

Door: meganjmvanderpol • 1 jaar geleden

Volgen

dienekef Lid sinds 9 jaar 772 documenten verkocht

€3,99

In winkelwagen

Op verlanglijstje

100% tevredenheidsgarantie
Direct beschikbaar na je betaling
Lees online óf als PDF
Geen vaste maandelijkse kosten

ORGANISATIE ONTWERP
Het nieuwe organiseren: Alternatieven voor de bureaucratie –
Kuipers, van Amelsvoort, Kramer – 3de druk - Radboud Universiteit

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

Hoofdstuk 1 Thematiek en opzet van het boek
De term sociale innovatie is geïntroduceerd om het verschil te maken met het traditionele begrip van
technologische innovatie. Hiervoor wordt ook vaak de term slimmer werken gebruikt.

De basis van sociale innovatie wordt door ons vooral gezocht in de arbeidsorganisatie, die naar onze
mening een belangrijk concurrentievoordeel kan zijn. De aard van de arbeidsorganisatie schept ook
de voorwaarden voor innovaties op deelgebieden, zoals innovaties op het gebied van bijvoorbeeld
producttechnologie of hrm. Vanuit dit gezichtspunt zien we de arbeidsorganisatie als basis voor
sociale innovatie. Klassiek zien we mensen hierbij als human resources in plaats van als human
beings. De vorm van de arbeidsorganisatie kan de menselijke talenten bevorderen het meeste in hen
naar boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en betrokkenheid in te
zetten. Wat mensen daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar overleggen, en de taboes
waar ze niet over spreken, dat is voor ons de arbeidsorganisatie.

Organisatieregimes
Als een eerste stap op weg naar het hanteerbaar maken van het (her) ontwerpvraagstuk maken we
een onderscheid tussen verschillende organisatieregimes. Dit is bedoeld als een pragmatisch
onderscheid dat ons zicht moet geven op het speelveld waarbinnen het ontwerpen en herontwerpen
van organisaties zich afspeelt. Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur,
structuur en systemen. Mensen brengen hun competenties, talenten, blinde vlekken, motieven,
ambities en allergieën mee. In de cultuur vormen zich collectieve gewoontes, taboes gedeelde
opvattingen, terugkerende patronen enzovoort. In de structuur wordt vastgelegd hoe het werk
verdeeld wordt volgens vaste patronen over mensen, groepen, afdelingen of units.

Het samenhangende geheel noemen wij het organisatieregime. Met deze term willen uitdrukken dat
de eigenheid van een organisatie tot uitdrukking komt in al haar aspecten. We hebben vier
ideaaltypische regimes:
1. Het pioniersregime; dit is het type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur alle
touwentjes in handen houdt. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en
taken en rollen worden op een organische wijze verdeeld.
2. Het bureaucratisch regime; dit is het type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang.
3. Het flexibel regime; dit is het type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving. Alleen de grondstructuur ligt vast. Binnen die structuur is er ruimte om in te
spelen op veranderlijkheid.
4. Het netwerkregime; dit is het type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur
nauwelijks sprake is. De organisatie stelt zich in sterke mate open voor turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continu the groeperen, te ontbinden en weer te
hergroeperen op basis van zelf organiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht
waarmee men geconfronteerd wordt.

Een centraal uitgangspunt is dat in principe geen van deze vier regimes, gezien vanuit een
ontwerpoptiek, in alle omstandigheden juist of onjuist is. Er bestaat niet één goede manier van
organiseren. Er is echter sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een
organisatie niet aansluit bij de manier waarop een organisatie in haar omgeving wilt opereren. Het
juiste regime is dat regime dat goed aansluit bij hetgeen de organisatie wilt realiseren in haar
omgeving. Daarbij moet worden gezegd dat in de huidige praktijk een gebrek aan flexibiliteit meestal
het probleem is.
2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

De optiek
De optiek van waaruit we naar organisaties kijken is geïnspireerd door de integrale socio-technische
benadering van organisatieontwerp. De sociotechniek heeft zich in de afgelopen eeuw ontwikkeld
van een benadering van taakgroep ontwerp tot een bedrijfskundige stroming met een stevig
theoretisch fundament en goed verspreide praktijk, die een raamwerk biedt om op een integrale
wijze organisatie te doorgronden, ontwerpen en veranderen.

De kern van de integrale socio-technische benadering is dat de verandering van de structuur van
arbeidsdeling en scharnierfunctie vervult bij regimetransformatie. Met andere woorden, de structuur
van arbeidsdeling vervult een centrale rol bij de vorming en hervorming van een organisatieregime.
Met de structuur wordt de feitelijke verdeling van zowel uitvoerende als regelende taken en rollen
over de werkplekken.

Organisaties kan je weergeven als sociale interactienetwerken met op microniveau de werkplekken,
op meso niveau kleine eenheden zoals teams en op macro niveau businessunits of knooppunten. Elk
regime kan op basis van zijn structuur van arbeidsdeling worden afgebeeld als een netwerk.

De ontwerpketen beschrijft de richting van de afhankelijkheden tussen diverse organisatiekenmerken
van uit ontwerpperspectief. Daarmee is de ontwerpketen een kompas dat gebruikt kan worden om
de samenhang der dingen in organisatieverandertrajecten in de gaten te houden en daarnaar te
handelen.

Bij het veranderen van organisatie komt veel meer kijken dan alleen het veranderen van het
structureel ontwerp. De overgang van het ene regime naar een ander is een complex proces dat
intensieve en deskundige procesbegeleiding vergt. Een regimewisseling vergt niet alleen een
verandering van de structuur, maar ook van systemen, regels en procedures en niet te vergeten
gedrag en omgangsnormen.

2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

Hoofdstuk 2 Het integrale perspectief op
organiseren
Het beginperiode van de sociotechniek was in 1950-1980, deze term werd voor het eerst gebruik in
de Britse kolenmijnen. In de Durham mijnen werden door medewerkers van het Tavistock Institute of
Human Relation studies uitgevoerd. Voor het eerst werd door hen de relatie tussen het technisch
systeem en het sociaal systeem van organisaties centraal gesteld. Onder technische systeem
verstonden de onderzoekers destijds de technisch-economische aspecten en onder sociaal systeem
verstonden zij de sociale aspecten van het functioneren van de organisatie. De onderzoekers
kwamen tot de ontdekking dat veel problemen in het sociale systeem hun oorsprong vonden in het
technische systeem. Grofweg ging het om de structuur van de productorganisatie en om de
producttechnologie.

De Tavistock Institute of Human Relations werd opgericht in 1946 door een groep psychologen. De
Human Relations beweging was gericht op de verbetering van de menselijke verhoudingen binnen
sociale systemen.

De Durham Case
Dit project is bekend komen te staan als het eerste daadwerkelijke socio-technische project. De
onderzoekers toonden aan dat de productiemechanisme niet alleen diepgaande psychologische en
sociale consequentie had, maar bovendien ernstige verstoringen in het productieproces
teweegbracht met schadelijke economische gevolgen.

De Durham case bestond uit dat de mijnwerkers/ploegen zelf alle taken konden uitvoeren om kolen
te winnen. Ze waren met een ploeg verantwoordelijk voor een stuk in de mijn. Echter veranderden ze
daarna het productiemechanisme, waardoor elke ploeg een specialistische taak kreeg. De een
mijnde, de ander bracht de kolen naar boven enzovoort. Dit leidde tot een ernstige demotivatie bij
de mijnwerkers en ook het ziekteverzuim ging zeer omhoog. Op een gegeven moment namen ze zelf
het initiatief om de arbeidsdeling op te heffen en weer te gaan werken in teams die zelf alle taken
konden uitvoeren, wel werd er gebruik gemaakt van de nieuwe technische middelen. De
verbeteringen waren zo goed, dat het concept de “autonomous group” geboren was.

Bij de implementatie van technische systemen moet rekening worden gehouden met het sociaal
systeem, omdat uiteindelijk de combinatie van beiden het succes van een organisatie bepaalt.

Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
De socio-technische praktijk en de socio-technische theorie hebben zich op de verschillende
continenten ontwikkeld; Scandinavië, Australië, Amerika en in Nederland. In de laatste halve eeuw is
er van een benadering van groepstaakontwerp naar een integrale bedrijfskundige aanpak met een
stevig theoretisch fundament en goed verspreide praktijk gegaan. De essentie is dat her vertrekpunt
van elk innovatietraject de strategische positionering van de organisatie in haar omgeving is. We
kunnen de integrale aanpak karakteriseren aan de hand van tien uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot de omgeving; het functioneren van een organisatie moet begrepe
worden tegen de achtergrond van de omgeving waarin zij functioneert.
2. Organizational choice; de organisatie heeft een eigen keuze al het gaat om de organisatie-
inrichting, los van de techniek die wordt gebruikt. Er is niet één beste manier van
organiseren. Het principe gaat er vanuit dat technologische ontwikkelingen niet afgewezen
of ontkend moeten worden. Het impliceert tevens dat de vormgeving van de organisatie een
2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

cruciale rol speelt in het kunne benutten van de potentiele voordelen van de technologie. De
ontwerpspecificaties worden ontleend aan bepaalde eigenschappen van het primair-proces.
3. Integraal; je moet een productiesysteem als een geheel bestuderen, want alleen dan
kunnen alle onderlinge aspecten in hun onderlinge relatie begrepen worden. Bij een
herontwerp staat de structuur van arbeidsdeling van het geheel ter discussie. Het is van
groot belang om bij de productiestructuur te werken van macro naar micro en bij de
besturingsstructuur van micro naar macro.
4. Combineren van eisen; Het gaat erom dat er structurele ruimte wordt gecreeërd om eisen
op deze gebieden te combineren. Hierin is bijvoorbeeld de regelcapaciteit heel belangrijk. De
functie-eisen bestaan uit de volgende 3 deelgebieden:
a. De kwaliteit van de organisatie
b. De kwaliteit van arbeid
c. De kwaliteit van de arbeidsrelaties
5. Betrokkenheid; Arbeidstevredenheid kan worden gezien als een indicatie voor de aanpassing
aan bepaalde werksituatie. Regelcapaciteit op de werkplek is bepalend voor de kans op
betrokkenheid.
6. Complexiteitsreductie; de integrale aanpak is gericht op de reductie van structurele
complexiteit. Dit wil zeggen dat er minder afstemming met andere afdelingen en minder
punten van overeen kruising met andere afdelingen moeten komen (knooppunten en
interfaces).
7. Structuur denken; integraal ontwerpen richt zich op het ontstructueren van organisaties die
vast zitten in hun bureaucratie. Het is gericht op het zoeken van flexibele structuren die goed
aansluiten bij de omgevingscondities en de strategische keuzes van de organisatie.
8. Subsystemen en aspectsystemen; we hebben een onderscheid gemaakt in de integrale
aanpak in de productiestructuur (de verdeling en koppeling van de uitvoerende activiteiten)
en de besturingsstructuur (de verdeling en koppeling van de bestuurlijke activiteiten).
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond; bij het zoeken naar een nieuwe structuur moet je je
los maken van de oude structuur en je moet je niet van te voren beperken op basis van het
huidige ontwerp. De belangrijkste richtsnoer is het streven naar complexiteitsreductie.
10. Proces van veranderen; Veranderen is een belangrijk aspect bij regimetransformatie en in
onze opvatting produceert de organisatie in het ideale geval haar eigen herontwerp. Dit
heeft twee voordelen namelijk; als zij dit zelf doen levert dit draagvlak op voor het
herontwerp en het biedt de mogelijkheid om de lokale kennis te benutten.

Historische ontwikkelingen van de sociotechniek
De sociotechniek is ontstaan aan de hand van de Durham case en is later in allemaal experimenten
op grotere schaal getest in Noorwegen. De sociotechniek heeft zich in de loop van tijd ontwikkeld van
een sociotechniek op werkplek- en werkgroep niveau naar een integrale benadering op
organisatieniveau. Aan deze ontwikkeling heeft de lage landen een belangrijke bijdrage gedaan. Zo
werden er bijvoorbeeld ook bij Philips geëxperimenteerd (jaren 60/70). Door de taakinhoud van
medewerkers te veranderen, door middel van taakroulatie, verruiming en verrijking, en door de
samenwerking te versterken, door middel van werkoverleg en autonome groepen werd, werd
beoogd zinvoller werk te creëren en de productiviteit te verbeteren. Dit lukte echter niet en had een
aantal redenen:
- Er was amper tot geen steun van het management.
- De consequenties van meer regelcapaciteit in het operationele proces voor de organisatie als
geheel werd niet goed overzien.
- Het praktisch en theoretisch inzicht in socio-technisch ontwerp en verandering was beperkt.
- De democratische emancipatie binnen organisaties was nog niet ontwikkeld.
2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

- Er was vooral aandacht voor succes op korte termijn, en de nood aan drastische
organisatievernieuwing was gering. De discussie was vooral gericht op de kwaliteit van
arbeid, de andere functie-eis gebieden werden over het hoofd gezien.
Doordat het accent in de jaren 70/80 lag op et ontwikkelen van kennis over ontwerpen, heeft de
sociotechniek een ontwerpkarakter gekregen, waardoor het veranderen minder onder de aandacht
is gekomen.

Andere historische kritieken op het scientific management
We schetsen een aantal historische ontwikkelingen die deels overlappen met de sociotechniek en
deels aanvullend zijn.
1. De Industriële psychologie: het onderzoek van een groep Britse psychologen in 1928, is van
belang omdat het voor het eerst heeft aangetoond dat een ongebreidelde toepassing van
een van de meest fundamentele principes van het scientific management, het principe van
taaksplitsing, niet alleen leidt tot onlustgevoelens bij de taakuitvoerder, maar bovendien
schadelijke effecten heeft op de prestaties.
2. De Human Relation benadering; De beroemd geworden Hawthorne studies van Mayo liggen
aan de oorsprong van de human relations benadering. Deze studies demonstreerde de
overheersende invloed van sociale factoren op het gedrag van werknemers. De studies
hebben geleid tot de ontdekking van de informele groep. Ze tonen het belang van stabiele
sociale relaties in de werksituatie voor de werknemers.
3. De taakverbredingsbenadering; Lawler probeerde eind jaren zestig enige duidelijkheid te
creëren door een onderscheid te maken in horizontale en verticale job enlargement. De
horizontale dimensie is gericht op het aantal en de variatie in operaties. De verticale
dimensie refereert aan de mate waarin de taakuitvoerder plannen en controle van de taak
zelf in handen heeft.
4. De taakverrijkingsbenadering; De taakverrijkingsbenadering van Herzberg was de eerste
poging om een taakontwerpbenadering te ontwikkelen op basis van een systematische
theorie met een daarvan afgeleiden methodologie;
a. Wat mensen motiveert om te werken
b. Aan welke karakteristieken werk dus moet voldoen
c. Welke veranderingen daarom geïmplementeerd worden
5. De taakkenmerkenbenadering; De expectancy-valence theory werd uitgewerkt tot een
complete praktijktheorie door Hackman, Oldham, Janson en Purdy. Het model stelt dat er
individuele verschillen zijn in de sterkte van de groeibehoeften. De sterkte van de
groeibehoefte modereert de genoemde verbanden uit het model. Het model ook aan via
welke implementatieconcepten de taakkenmerken kunnen worden beïnvloed:
a. Gevarieerdheid van scholing
b. Taakidentiteit
c. Taaksignificantie
d. Zelfstandigheid
e. Terugkoppeling
6. Organizational Development; centraal in deze benadering staat de ontwikkeling van de
organisatie op basis van de ontwikkeling van de personen in de organisatie. Het veranderen
van individuele opvatting en gedrag hangt sterk samen met de ruimte die in het
organisatieontwerp wordt geboden.

de sociotechniek onderscheidt zich in enkele belangrijke opzichten van de voorgaande benaderingen:
- Gaat niet uit van de individuele taak als eenheid van ontwerp, maar van de
arbeidsorganisatie met een centrale rol voor de groepstaak.
- Niet alleen gericht op kwaliteit van arbeid, maar richt de aandacht ook op structurele
voorwaarden die bepalend zijn voor de kwaliteit van arbeidsrelaties en arbeidsorganisatie.
2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

- Expliciet gericht op de structurele en technische implicaties van ontwerpprincipes voor de
organisaties als geheel.

2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

Hoofdstuk 3 Systeemtheorie en het Integrale
perspectief

Systeemtheoretische achtergronden
Bij de opkomst van de industrie in het begin van de vorige eeuw stonde het technisch-rationele
systeemdenken centraal. Organisaties werden gezien als machines met de nadruk op maximale
arbeidsdeling en formalisatie van taken. De industriële psychologie was erop gericht
motivatieproblemen op te lossen zonder het machine denken zelf wezenlijk ter discussie stellen. De
organisatie werd gezien als sociaal systeem, als een organisch geheel van samenwerkingsverbanden,
maar er werd geen verband gelegd met de technisch-rationele kanten in de organisatie.

De concepten uit de systeemtheorie worden gebruikt om het gedrag van organisatie(delen) te
begrijpen en om problemen waar organisaties mee te kampen hebben scherp te krijgen. De
systeemtheorie wordt ook gebruikt om de modellen van organisaties te maken. Modellen hebben in
de wetenschap een belangrijke functie: ze zorgen voor een essentiële reductie van complexiteit. Als
we zeggen dat de integrale socio-technische benadering een systeemtheoretische basis heeft,
bedoelen we dat organisaties worden opgevat als systemen, meer in het als open, sociale systemen,
die in een omgeving gelokaliseerd zijn.

Ontwikkelingen in de algemene systeemtheorie
Heel algemeen kan je zeggen dat de systeemtheorie een wetenschapstheoretisch gereedschap is dat
wetenschappers in staat stelt na te denken over de samenhang der dingen. Dit geeft een
theoretische invalshoek voor de integrale ontwerpsleer. Binnen het systeemtheoretisch denken
wordt in het algemeen geconceptualiseerd aan de hand van de volgende cruciale elementen:
1. Er is een geheel dat bestaat uit onderdelen
2. Relaties zijn gespecificeerd
3. Zodanig dat het mogelijk is afleidingen te maken over deze relaties, over de verhouding
tussen de delen of de verhouding van de delen tot geheel.

De algemene systeemtheorie (general systems theory) bestaat uit meerdere denkrichtingen. We
onderscheiden 3 fase in the systeemtheoretisch denken:
1. Het structureel functionalisme; gaat uit van de veronderstelling dat sociale systemen i.h.b.
maatschappijen slecht stabiliteit kunnen krijgen op voorwaarde van een voldoende
ontwikkeld normen- en waardenstelsel, dat niet alleen door een minimale interne
consistentie wordt gekenmerkt, maar bovendien door de leden van het collectief algemeen
geaccepteerd wordt.
2. De open systeem benadering; systeem plaatsen tegen omgeving, dynamische
uitwisselingsrelatie. Er moet iets aanwezig zijn in systemen dat verandering herkent en weet
hoe daarop gereageerd moet worden.
3. Het zelfreferentiele paradigma; een systeem kijkt naar de omgeving om de meest relevante
ontwikkelingen in de gaten te houden en zich aan te passen, maar gebruikt daarbij ook
onderscheidingen die al bestaan binnen het systeem, daarom refereert het systeem toch
weer aan zichzelf.

Integraal ontwerp en systeemtheorie
de systeemtheorie is gebruikt voor de socio-technische theorie omdat het nuttig is. Het helpt de stt
aan nuttige theorieën, concepten en definities. Dit kan gezien worden als een pragmatische inslag, de
organisatie wordt gedefinieerd als een sociaal systeem dat kan worden weergegeven als een
2

,M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

interactienetwerk met de werkplekken als knooppunten. Het succes van de integrale analyses en
interventies gebaseerd op dit concept is het bewijs voor het nut van dit concept.
Historische ontwikkelingen in de systeemtheorie
Organisatietheorieën gingen er doorgaans vanuit dat organisaties gesloten systemen zijn. Dit geldt
voor het scientific management van Taylor of de bureaucratie theorie van Weber. Oftewel dit geldt
voor het bureaucratisch regime. Dit leidt ertoe dat men zich eenzijdig concentreert op het interne
functioneren, alsof problemen in het functioneren van een organisatie onafhankelijk zijn van de
dynamiek in de omgeving en alsof zij losstaan van motivatie en moreel. Om de stabiliteit van de
organisatie te vergroten worden integratie en coördinatie nagestreefd.

Een succesvolle organisatie is in staat om aan de (functie) eisen van de omgeving te voldoen. Echter
een organisatie die volledig openstaat voor ontwikkelingen in de omgeving is inhoudelijk leeg. Ze
weet niet wat er gebeurt en ze weet niet wat ze doet.

De opbouw van het sociale systeem.
De elementen waar het sociale systeem uit bestaat zijn activiteiten of gebeurtenissen en niet
mensen. De integrale ontwerpleer is immer gericht op het herontwerp van arbeidsprocessen en niet
van personen. Mensen worden gegroepeerd en gekoppeld in sociale systemen. Dit is cruciaal omdat
hieruit het inzicht volgt dat de inhoud van het werk en de onderlinge menselijk verhoudingen in de
organisatie in belangrijke mate worden bepaald door de manier waarop activiteiten gegroepeerd en
gekoppeld worden.

Het primaire proces van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende activiteiten zijn het
aangrijppingspunt voor het ontwerp van de organisatie en daarbij wordt gekeken naar de vastigheid
of herhaling in de activiteitenpatronen.

De structurele invalshoek
De integrale benadering is een structuurbenadering. Hiermee wordt niet een organogram bedoeld,
maar het primair proces als aangrijpingspunt voor ontwerp. We kunnen het zien als:
- Orderstroom met kleine of grote variëteit van verschillende producten of diensten
- Patroon van onderlinge samenhangende activiteiten dat meer of minder complex en
onvoorspelbaar is
- Vanuit de eisen en normen die aan de organisatie worden gesteld bij de verwerking van de
orderstroom.
Niet alle problemen kunnen in de organisatie gereduceerd worden en niet alle problemen zijn te
vinden in de structuur

De mens in de organisatie
Ondanks dat mensen niet centraal staan, kan je wel wat zeggen over het functioneren van mensen.
Dus je kan een uitspraak doen over de relatie tussen de structuur van arbeidsdeling en het menselijk
functioneren. Iemand die dus geïnteresseerd is in de menselijke verhoudingen binnen een
organisatie moet verstand hebben van de structuur van de arbeidsdeling.

Het onderscheid tussen het sociale en het technische systeem
Trist heeft de gedachte geïntroduceerd dat ondernemingen niet alleen open systemen zijn, maar dat
zij open socio-technische systemen zijn. Elke productiesysteem kent een technologische organisatie
van benodigdheden en lay-out en een sociale organisatie van mensen. Oftewel elk aspect van een
organisatie kan invloed hebben op relaties tussen mensen of de productiviteit van een organisatie.
Systemen zijn in feite procedures en technologieën die op de een of andere wijze geformaliseerd of
explicit zijn gemaakt.

De integrale aanpak als integrerend bedrijfskundig kader
2

, M. Eijkelkamp, D. Folmer, D. Hoefakker, A. van de Kraats, A. Maaskant

Niet alles in de organisatie is structuur, maar wel alles in de organisatie kan bekeken worden met een
structurele bril op.

2

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper dienekef. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 68175 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Samenvatting

Samenvatting Organisatieontwerp - Het nieuwe organiseren - Kuipers, van Amelsvoort, Kramer

Document informatie

Onderwerpen

Gekoppeld boek

Meer samenvattingen voor studieboek

Geschreven voor

6 beoordelingen

Verkoper

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

In een paar klikken geregeld

Direct to-the-point

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Van wie koop ik deze samenvatting?

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Is Stuvia te vertrouwen?