Hoofdstuk 1: Missie, visie en strategie
Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen:
Situatie analyse
o Hierbij wordt het huidige profiel van de organisatie geanalyseerd en vastgesteld wat
de huidige missie, visie en strategie van de organisatie is.
Strategievorming
Planning & implementatie
Strategische planning is het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de missie, visie
en strategie van een organisatie. De missie is het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie,
oftewel waar staat de organisatie voor. De visie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van
wat de organisatie wil zijn, oftewel waar ze voor gaan. Een goede visie heeft een aantal functies:
Motiveren en inspireren van medewerkers
Richting geven
Zich onderscheiden van anderen
De kernwaarden van een organisatie zijn de normen en waarden, zoals respect, duurzaamheid en
onafhankelijkheid. Onder strategie verstaan we het geheel plannen of acties die de organisatie gaat
ondernemen om de van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken voor een periode van drie
tot vijf jaar.
Hoofdstuk 2: Strategie en personeel: strategisch
humanresourcesmanagement
Omstandigheden dat invloed heeft gehad op het ontstaan en de ontwikkeling van het
personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties:
Taylorisme
o Productiesysteem met een laag gehalte van modern personeelsbeleid waarbij de
mens als een productiefactor als alle andere wordt beschouwd. Ze waren
vergelijkbaar met een machine.
o Scheiding van hand- en hoofdwerk
o Opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten
Invloed van de overheid
o Eerst door regelingen en wetgeving, late door subsidies, experimenten en
voorlichtingen
Ontstaan van bedrijfsverenigingen
o Werknemersorganisaties (vakbonden), werkgeversvereniging en
beroepsverenigingen houden zich bezig het personeelsbeleid
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005 – 2015 2015 – toekomst
Personeels- Sociaal beleid Personeels- Human resources HRM en Shared Service Duurzame inzetbaarheid van
beheer management management Center (SSC’s) medewerkers (employability)
Economische Vermaatschappeli Verzakelijking/ Kosten en baten Als HRM aangevuld met: Als vorige aangevuld met:
opbouw jking no-nonsense Langetermijndenke Ontwikkeling van e-HRM Ontwikkeling van medewerkers
Efficiënte Democratisering/ Organisatie en n HR als business partner Formeel en informeel leren
inzet van de ethiek management Lijnverantwoordelijk Opzet van SSC’s/ Vitaliteit
arbeid Personeelswerk centraal heid outsourcing Verantwoordelijkheid voor
Personeelsw als specialisme Doel- en Integrale aanpak HR-analytics ontwikkelen ligt bij medewerkers zelf
erk op ad- Professionaliserin resultaatgericht van personeels- (cijfermatig) Managers stimuleren het leren en
hoc basis g/verdieping werken instrumenten HR-beleid ook op ontwikkelen, en maken concrete
Geen Verwijdering van De Integrale aanpak effecitiviteit en afspraken hierover met medewerkers
specialistisch het management professionaliser van toegevoegde waarde Gedifferentieerd HR-beleid
e P&O- ing/verbreding personeelsinstrume beoordeeld (meerdere doelgroepen in één
functie in van de nten organisatie) niet meer iedereen
organisaties personele hetzelfde behandelen
functie
,De fase personeelsbeheer werd gekenmerkt door de zo efficiënt mogelijke inzet van de factor arbeid.
De fase sociaal beleid werd naast de activiteiten op het gebied van beloning en arbeidsvoorwaarden,
aangevuld met werving en selectie, zijn aan de orde: kwaliteit van de arbeid, opleiding en
loopbaanbegeleiding. De personele factor diende gemanaged te worden onder het motto terug naar
de lijn, deze fase heet personeelsmanagement. HRM staat centraal in het denken over modern
personeelsbeleid. Vijf kernbegrippen die passen bij HRM:
Mensen zijn geen kostenpost, maar juist baten
Langetermijnvisie
Lijnverantwoordelijkheid is eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de
personeelsfunctionaris is een adviseur over en uitvoerder van dit beleid
Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
Vanaf het begin van het proces van strategische planning wordt er rekening gehouden met de
personele factor: welke mensen heeft de organisatie nu in dienst en hoe zou dat moeten veranderen
om de herziene strategie te kunnen realiseren? Daarna wordt er gericht op het ontwerpen van een
personeelsstrategie, het ontwerpen en realiseren van strategisch personeelsmanagement. Er is en
stappenplan opgesteld voor strategisch personeelsmanagement:
Voorbereiding
o Er wordt antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar is om in de desbetreffende
organisatie het strategisch personeelsmanagement vorm te geven.
Organisatieprofiel
o Hoe zit de organisatie in elkaar en welke belangrijke ontwikkelingen doen zich, intern
en extern, voor die een link hebben met HRM?
Dominante thema’s
o Thema’s met kwaliteit van de dienstverlening, marktgerichte organisatie, inkrimping
of groei. Er wordt gebruik gemaakt van hetgeen de organisatie in haar missie, visie
en strategie heeft staan en de informatie die bij het bepalen daarvan is verzameld.
Inrichting personeelsmanagement
o Specifiek kijken vanuit HR wat de bijdrage moet zijn aan de dominante thema’s.
Welke HR-werkterreinen op het gebied van instroom van medewerkers, ontwikkelen
van medewerkers en uitstroom van medewerkers moet de organisatie vooral
inzetten of juist verder ontwikkelen is hierbij de centrale vraag.
Actieplan
o Er wordt vastgelegd wat er in welke volgorde door wie, wanneer en met welk budget
gedaan gaat worden
Uitwerking en invoering
o Uitvoeren van stap 4
Hoofdstuk 3: Personeelsmanagement: lijn en staf
De lijnorganisatie is een hiërarchische organisatie waarbij leidinggeven wordt via de lijn. Een
lijnstaforganisatie hetzelfde als een lijnorganisatie, maar er zitten stafdiensten bij die werken voor
het hele bedrijf of een deel van het bedrijf en zijn niet ondergeschikt aan de afdelingen. Zij
ondersteunen en adviseren de lijnmanagers. Veel voorkomende stafdiensten zijn control, HR en ICT.
Belangrijkste taak bij integraal management is het managen van HR. Het is een veelvuldig toegepaste
besturingsfilosofie die past bij decentraal werken. Een afdeling is volledig verantwoordelijk en
bevoegd op zijn eigen taakgebied, werkproces, medeweerkers en inzet van bedrijfsmiddelen.
, De verschillende onderdelen van het Harvard-model van HRM worden toegelicht.
Situationele factoren. Hiermee duiden Beer e.a. op de context waarbinnen de organisatie
opereert. Het model wordt afgebakend in zeven situationele factoren
o Karakteriseren van het personeel
o Business strategie en de condities waarbinnen de organisatie opereert
o Managementfilosofie
o Arbeidsmarkt
o Vakbonden
o De wijze waarop de technologie de taken ondersteunt
o Wet- en regelgeving en maatschappelijk waarden
Stakeholdersbelangen. Alle groepen die buiten en binnen de organisatie invloed hebben op
het gevoerde HRM-beleid.
Organisatieresultaten of HR-outcomes. HR-outcomes zijn de keuzes die men maakt over HRM
die weerslag zijn op het organisatieresultaat. Een bedrijf dat zijn HR-beleid en HR-activiteiten
goed inricht, scoort hoog op de vier C’s, waardoor de medewerkers en de organisatie in staat
zijn zich sneller aan te passen aan de omgeving:
o Commitment. Medewerkers voelen zich betrokken waardoor loyaliteit ontstaat.
o Competence. Door goed HR-beleid wordt het aantrekken en behouden van
medewerkers met de juiste vaardigheden bevorderd. Dit is goed voor economisch
welzijn van de organisatie en de medewerkers.
o Cost effectiveness. Verhouding tussen lonen, winsten, omzet, verzuim etc. worden
goed beinvloed. Dit betekent dat de directie indirecte HR-kosten lager zijn dan of
gelijk zijn aan die van de concurrentie.
o Congruence. Goed HRM-beleid zorgt voor overeenstemming tussen individuele en
organisatiedoelstellingen.
Langetermijnconsequenties. Impact op die niveaus: individueel welbevinden,
organisatorische effectiviteit en maatschappelijk welbevinden.
Effectief HRM vergroot het aanpassingsvermogen van organisaties. Kunnen beter inspelen op
sociale en marktveranderingen.
HRM-policy choices. Centraal staan de HRM-beleidskeuzes die direct effect hebben op de
organisatieresultaten en consequenties.
Bij de implementatie van HR-beleid spelen lijnmanagers een cruciale rol. Bos-Nehles (2010)
identificeert vijf factoren die maken dat lijnmanagers meer of minder succesvol HR-beleid kunnen of
willen implementeren.
Desire. Bereidwilligheid om HR-taken uit te voeren
Capacity. Tijd en middelen
Competencies. Kennis en vaardigheden om de HR-taken uit te voeren
Support. Ondersteuning door HR-specialisten
Policies en procedures. Beleid en procedures
