Samenvatting
HRM samenvatting deeltoets 1 blok 2
- Instelling
- Hogeschool Van Amsterdam (HvA)
Complete samenvatting van week 1 t/m 4 van blok 2. Gesorteerd per week
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: rooscuperus • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
aHRM samenvatting deeltoets 1 blok 2Week 1
Leerboek HRM Kluijtmans hoofdstuk 1 en 2
In dit stukje tekst gaat het over operationeel, strategisch en organisatorisch HRM.
Operationeel HRM: dit betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Dit wordt
meestal gedaan door de direct leidinggevenden. Hun taken zijn: aannemen van juiste mensen,
begeleiden bij het inwerken, beoordelen van hun prestaties, zoeken naar verbetermogelijkheden. Dit
is het zichtbaarste deel van HRM.
De HR-cyclus van Fombrun et al., 1984
Eerst zoek je mensen en neem je ze aan. De aangenomen mensen worden op basis van hun
prestaties beoordeeld. Hun beoordeling kan leiden tot een beloning of opleiden/ontwikkelen. Zo
kunnen ze doorstromen naar een andere functie. Het kan ook zijn dat de medewerker zo slecht
gepresteerd heeft dat ze besluiten om de arbeidsrelatie te beëindigen. Door de doorstroom en
uitstroom komt er weer een functie vrij en begint de cyclus weer opnieuw.
Bij alle onderdelen van de HR-cyclus worden medewerkers direct aangestuurd door een
leidinggevende. Er is dan sprake van directe gedragsregulering. Bij de HR-cyclus gaat het er om dat
het dagelijkse werk zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Boxall & Purcall noemen het operationeel management ook wel Human Capital Management. Dat wil
zeggen dat ze zo veel mogelijk uit het personeel willen halen en bereid zijn hierin te investeren;
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in hun menselijk kapitaal.
Strategisch management:
Strategische veranderingen bij een organisatie zijn in eerste instantie niet gericht op veranderingen
binnen HRM zelf, maar ze zijn bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de
organisatie veilig te stellen. Het bepalen van een koers, geeft een richting aan een organisatie,
waardoor het nog beter ka functioneren. Dit gaat over de toekomst. Dit geeft in de toekomst wel
gevolgen aan het personeel. Kun je zo opleiden of moet je nieuw personeel?
Organisatorisch HR-beleid
Nadat de strategie is bepaald, moet de organisatie zo ingericht worden dat dit haalbaar is. Dit hangt
af van vragen die gaan over de manier hoe een organisatie moet worden ingericht. De strategie zegt
iets over het ‘’waarheen’’ en de organisatorische vraag is dan op welke manier dit wordt bereikt.
Boxall & Purcell noemen dit deel van het HRM-vak ‘het creëren van Organisational Process
Adventages’’. Dit betekent dat de organisatie zo ingericht moet zijn en het werk zo te organiseren dat
een bedrijf vergeleken zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren. Meer dan nog met
het Human Capital Management. Hierdoor laat de HRM-professional laten zien dat hij personeel
direct aanstuurt, maar ook dat hij op zakelijk niveau presteert. Aan hem de taak om deze twee
belangen samen te brengen. Slimmer werken (goed voor de onderneming) in uitdagende functies
met leermogelijkheden (goed voor de medewerker).
,Verschillen in organisaties en human resources.
Control en care personeelsmanagement: men moet de juiste mensen vinden en ervoor zorgen dat
deze doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan over beheersing, disciplinering (control) en wanneer
medewerkers uitvallen over zorg (care). Dit kwam vroeger vaak voor bij massaproductie.
Door verschillende ontwikkelingen, zoals klantcontact, zelfstandigheid medewerkers, kritische
klanten en concurrentie, gaan de inrichtingen van organisaties minder op elkaar lijken.
Vier manieren van Schoemaker hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen
Massaproductiewerk: hier maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt waarbij
klanten worden gezien als één grote groep. De klant heeft hierbij weinig invloed. Typisch
massaproductiewerk is werken aan de lopende band of in administratieve organisaties. het proces is
vrij eenvoudig. In de functieomschrijving staat gedetailleerd welk gedrag de medewerker moet
vertonen. Efficiënt werken is erg belangrijk binnen massaproductiewerk, omdat de klant de prijs en
kwaliteitverhouding belangrijk vindt.
Modern productiewerk: hier wordt ook gewerkt voor een grote markt, maar de invloed van de klant
is een stuk groter dan bij massaproductiewerk. Je kunt zeggen dat het hier gaat om massa-
individualisering: binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn eigen product samenstellen. Het meest
zie je dit bij de auto-industrie. De klant kan de kleur, leren of stoffen bekleding, wel of geen cruise
control. Ook moet het product van de klant snel geleverd worden, goede kwaliteit en nieuwste van
het nieuwste. Dit betekent dat het productieproces veel flexibeler moet zijn dan bij het
massaproductiewerk.
Massadienstverlening: hierbij gaat het om een standaarddienst die voor veel mensen wordt
geleverd. Het doet sterk denken aan lopendebandwerk, behalve dat klanten kunnen zien hoe er
gewerkt wordt. De werkzaamheden zijn niet weggestopt. In dit type organisatie is vaak beschreven
hoe de medewerker met de
klant omgaat. Denk aan McDonald’s en reisbureaus.
Kennisintensieve dienstverlening: hierbij is het van belang dat de medewerker die de dienst uitvoert
niet alleen goed en vriendelijk met de klant omgaat, maar ook kennis van zaken heeft. Het gaat o
werk dat moet worden uitgevoerd door hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Voorbeelden hiervan: adviesbureaus, advocatenkantoren en onderzoeksinstituten.
Verschillen in structuur en cultuur:
Mintzberg onderscheidt vijf afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan (bv
functieomschrijving)
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventuele
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men
moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn zonder
aan te geven hoe men da resultaat moet bereiken.
,Op basis van deze indeling komt Mintzberg tot de volgende structuurtypen:
Eenvoudige structuur: de structuur in vaak beginnende organisaties. weinig structuur
en weinig regels. De baas stuurt aan op basis van directe supervisie.
Machinebureaucratie: hier is het werk verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men
te werk moet gaan. Komt vooral voor bij massaproductiewerk en
massadienstverlening.
Professionele bureaucratie: hier wordt vooral gestuurd op ieders bekwaamheid
zodat men verzekerd is dat het werk goed wordt uitgevoerd. Dit komt voor bij
kennisintensieve organisaties (adviesbureaus en ziekenhuizen etc)
Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals
onderling hun werk afstemmen. Denk aan projectorganisaties, waarin in wisselende
teams complexe problemen worden opgelost.
Vaak gaan deze structuurtypen samen met een typische cultuur. Zo is de cultuur in een beginnende
organisatie vaak informeel.
Verschillen tussen medewerkers:
Lepak & Snell hebben de verschillen in medewerkers en de gevolgen hiervan voor het HRM-beleid
uitgewerkt. Zij vinden dat arbeid een Resource is, een bedrijfsmiddel dat een organisatie nodig heeft
om haar doelen te bereiken. En naarmate een Resource schaarser of unieker is, zal een organisatie
hiervoor meer betalen en meer moeite doen om te behouden. Dit geldt ook voor de functies die in
de toekomst belangrijk worden.
Kernwerknemers:
Kernmedewerkers zijn erg belangrijk voor een organisatie. Zij zorgen er voor dat een organisatie haar
strategie kan realiseren. De arbeidsrelatie tussen organisatie en medewerker is organisatie specifiek.
Het wisselt dus per organisatie. De kernmedewerker beschikt dus over kennis en vaardigheden die
specifiek voor één organisatie gelden. Het is dus moeilijk om deze voor een andere organisatie te
gebruiken. Het HR-beleid is er op gericht om deze mensen lang te houden. Hierdoor investeren ze
veel in deze medewerkers.
Professionals:
Professionals zijn ook belangrijk binnen een organisatie, maar zij beschikken meer over algemene
vaardigheden die makkelijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt. (artsen, leraren etc). een organisatie
heeft ze nodig om te blijven functioneren, maar de medewerkers hebben geen vaardigheden nodig
die specifiek voor één organisatie zijn. De arbeidsrelatie wordt symbiotisch genoemd; de
arbeidsrelatie blijft bestaan zolang de werknemer en organisatie daar allebei voordeel van hebben.
Het HRM-beleid is vooral gericht op productiviteit en het verbeteren van prestaties. Dmv beloning
hopen ze dat de professionals geboeid blijven en bij de organisatie blijven.
Ondersteunend personeel:
Deze medewerkers zijn noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar die niet
belangrijk zijn vanuit strategisch punt. De medewerkers beschikken over algemene vaardigheden. Als
er geen schaarste is op de arbeidsmarkt, zijn de plekken vrij snel opgevuld. (magazijnmedewerkers,
receptionistes, administratieve medewerkers). De taken zijn duidelijk omschreven en daardoor
krijgen ze loon. Het HRM-beleid is er op gericht dat de medewerker schikt naar wat de organisatie
nodig heeft en de medewerker doet waarvoor hij is aangenomen.
, Ondersteunende specialisten:
Deze medewerker is strategisch gezien niet zo belangrijk voor de organisatie, maar deze medewerker
heeft wel unieke vaardigheden. Lepak en Snell zelf zeggen dat dit vooral medewerkers zijn die
diensten leveren aan organisaties waar veel kennis voor nodig is. Denk aan beleidsontwikkeling,
diensten op terreinen als onderzoek, juridische en financiële advisering. Vaak nemen organisaties
deze mensen niet in dienst. Een organisatie gaat liever een samenwerking met ze aan. Denk aan een
advocaat die af en toe wordt ingehuurd. Het HRM-beleid is gericht op de samenwerking. Grotere
ondernemingen waar de vraag naar dit soort medewerkers met specifieke kennis groter is, nemen ze
wel in dienst.
Arbeidsmarkt en personeelsplanning
De arbeidsmarkt is een complex geheel van vraag naar arbeid (door organisaties) en aanbod van
arbeid (door potentiële medewerkers. De arbeidsmarkt is voortdurend in ontwikkeling door o.a.:
Structurele schaarste: de vraag naar bepaalde mensen (technici etc) waarvan de vraag groter
is dan het aanbod.
Steeds internationaler: door de technologische ontwikkelingen wordt de arbeidsmarkt steeds
internationaler. Werk wordt makkelijk naar het buitenland verplaatst. Contact houden is
makkelijker.
Digitalisering en robotisering: banen verdwijnen, maar er komen ook nieuwe bij.
Flexibilisering: voor werknemers en werkgevers is dit belangrijk. Werknemers bijvoorbeeld
om voor meerdere werkgevers te werken of omvang contracten. Voor werkgevers om snel te
kunnen schakelen.
Streven naar een inclusieve samenleving: er voor zorgen dat iedereen meedoet aan het
arbeidsproces. (mensen met handicap, jongeren etc)
De arbeidsmarkt is conjunctuur gevoelig. Dit betekent dat als de economie slechter wordt, er minder
vraag is naar producten en diensten, waardoor ook de vraag naar arbeid afneemt.
Nederland heeft een open economie. Dit betekent dat de Nederlandse economie erg afhankelijk is
van het wereldtoneel. De mogelijkheden om de economie zelf te beïnvloeden is erg laag.
Ook heeft Nederland een open arbeidsmarkt. Dit betekent dat zowel de vraag als het aanbod de
grens over gaat. Nederlanders kunnen dus in het buitenland gaan werken, maar buitenlanders
kunnen ook in Nederland gaan werken.
Binnen Nederland heb je ook ‘deelmarkten’. Dit houdt in dat er gebieden in Nederland waar mensen
werken. Gebieden zoals de Randstad of een arbeidsmarkt in Limburg. Vaak willen mensen niet
verhuizen voor hun werk, dus kiezen ze er voor om dichter bij huis te werken.
Ook zijn er sectorale grenzen in de arbeidsmarkt. De vraag naar aanbod in een specifieke sector.
Bepaalde sectoren hebben mensen nodig met specifieke competenties en ervaring nodig. (zorg)
hierdoor ontstaat in feite een arbeidsmarkt voor verpleegkundigen en een aparte voor
werktuigbouwkundigen. Het is dus lastig om buiten die specifieke arbeidsmarkt te komen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper eileena. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52510 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen