STRATEGISCH
MANAGEMENT
Hbo management
,Strategisch management
1. Inleiding op strategie
- strategie heeft drie dimensies: *spreiding (waar concurreren we?)
* positionering (hoe concurreren we?)
* samenwerking (concurreren we alleen of samen?)
Spreiding - met welke producten/diensten een organisatie
actief is.
- op welke (geografische) markten zij actief is
- in welke mate zij verticale integratie nastreeft
(hoeveel stappen in het voortbrengingsproces de
organisatie zelf doet of uitbesteed)
Positionering - de manier waarop de organisatie zich wil
onderscheiden met behulp van haar
producten/diensten; betere kwaliteit of goedkoper
Samenwerking - of de organisatie de strategie alleen wil
uitvoeren of een vorm van samenwerking met
andere organisaties nastreeft (fuseren?)
- strategie: concrete keuzes die een organisatie maakt voor de richting van de gehele organisatie. Alle
andere beslissingen moeten hiervan afgeleid worden.
- blz. 17 geeft de definitie van ‘strategie’ weer door drie verschillende personen.
- zonder een perfecte planning en uitvoering van de genomen beslissingen is succes niet te bereiken.
Rumelt (2011) stelt dat een goede strategie drie elementen heeft: * juiste diagnose * richtinggevend
beleid en een * coherent actieplan (implementatie).
- missie en visie zijn de uitkomst van een strategieformulering, niet het begin ervan. Johnson,
Whittington en Scholes (2011) geven aan dat de missie een antwoord geeft op de vraag wat wil de
organisatie doen. De visie geeft antwoord op de vraag wat willen we bereiken. de missie geeft een
beschrijving van de spreiding van activiteiten die de organisatie heeft, de visie geeft de doelen aan
van de organisatie.
Campbell, Devine en Young (1990) ontwikkelde het Ashridge Missie Model. Om de missie te
beschrijven dient er nagedacht te worden over vier elementen. De vier elementen zijn:
* purpose (de reden waarom een organisatie bestaat)
* strategy (concurrentiepositie en het onderscheidende concurrentievoordeel)
* values (waarden waar de organisatie in gelooft)
* standards and behaviousrs (beleids- en gedragsregels die het concurrentievoordeel en het
waardesysteem ondersteunen. dit zijn de vertalingen van de strategie naar het operationele dagelijks
handelen. Dat zijn belangrijke aspecten bij de implementatie)
NON-PROFIT EN OVERHEID
- in Nederland zijn drie niveaus te onderscheiden: nationale, provinciale en gemeentelijke overheid.
Daarbij horen ook de waterschappen. De non-profit sector behelst zorg, onderwijs, culturele
instellingen en sportverenigingen. Bij overheid spreekt men veelal over beleid en niet over strategie.
- in de non-profit sector is steeds meer marktwerking te zien. Dit vraagt om een strategische
benadering van producten/diensten. Dit betekent dat organisaties in deze sector steeds meer moeten
bezinnen op wat ze wel of niet meer doen en hoe ze zich van andere organisaties moeten
onderscheiden om voldoende inkomsten te genereren.
Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2009):
- voorschrijvende benaderingen: geven aanwijzingen voor het oplossen van strategische
vraagstukken, maar geven nooit aanwijzingen over de inhoud van strategie in concrete situaties.
- beschrijvende benaderingen geven slechts aan wat wordt waargenomen en geven geen
aanbevelingen over wat te doen.
Publicaties over strategieformulering (voorschrijvend):
- Ansoff (1965): hij beschrijf in detail hoe het proces van strategieformulering moet verlopen en welke
analyses gemaakt moeten worden. Hij geeft ook de product-marktmatrix weer. In het boek Implanting
,strategic management behandelt hij niet alleen het formuleren van de strategie, maar gaat ook
uitgebreid in op de vraagstukken rond de implementatie ervan.
- Learned, Guth, Andrews and Christensen (1965): in The concept of Corporate strategy wordt een
stappenmodel voor strategieformulerinng beschreven, vergelijkbaar met het model Ashridge Missie
Model.
- Porter en Christensen (1980/1985): Porter beschrijft hoe bedrijfstakken en concurrenten
geanalyseerd kunnen worden. En later, in 1985, beschrijf hij hoe concurrentievoordeel op te bouwen
en behouden kan worden. Christensen richt zich sterk op innovatie en beschrijft voorwaarden die
helpen innovatie te vergroten om groei te kunnen realiseren. Hij beschrijft later in 2004 een zeer
bruikbare techniek om ontwikkelingen in een bedrijfstak te kunnen voorzien.
- Goold en Campbell: In corporatel-level strategy gaan Goold, Campbell en Alexander op zoek naar
manieren om waarde te scheppen in de gediversifieerde organisaties. Zij ontwikkelde het bekende
parenting matrix. In 2005 beschrijft Campbell onder andere de problemen van groei en hoe het
voorstellen voor nieuwe groeipaden scherp beoordeeld moet worden. Zij gebruiken het verkeerslicht!
Beschrijvende theorieën:
- Mintzberg rekent zichzelf tot de stroming van beschrijvende auteurs. De auteurs hun publicaties
geven inzicht in hoe processen rond strategie verlopen en welke factoren daarop van invloed zijn.
- Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2009) beschrijven zeven verschillende scholen (blz. 27).
- Een studie uit 1970 laat zien dat organisaties in dezelfde bedrijfstak actief zijn en expliciet een
strategie formuleren, succesvoller zijn dan organisaties die dat niet doen. Ansoff et al. vonden in hun
onderzoek dat planners tot betere resultaten komen dan niet-planners. Bowman (1976) ontdekte dat
organisaties die in hun jaarverslag veel aandacht besteedden aan de invloed van externe
omstandigheden, en niet aan hun eigen handelen, lagere resultaten behaalden.
PLANNING OR LEARNING?
- Ansoff legt de nadruk op het analytische karakter van strategievorming en besteedt nauwelijks
aandacht aan implementatievraagstukken. In latere artikelen schetst hij de noodzakelijke groei van
strategische planning naar strategisch management. Mintzberg beschrijft in zijn boek drie misvattingen
waarop strategische planning is gebaseerd: voorspelbaarheid, afstandelijkheid en formalisatie.
- wanneer een organisatie kiest voor de benadering van Ansoff, dan kiest deze voor een
gestructureerde en systematische aanpak voor strategieformulering. Het verzamelen van feiten speelt
een belangrijke rol. De ‘planningsaanpak’ probeert veel informatie van buiten en binnen de organisatie
te verzamelen en te verwerken tot plannen.
- wanneer een organisatie kiest voor de benadering van Mintzberg, kiest een organisatie voor een
meer incrementele benadering onder het motto ‘al doende leert men’. de organisatie legt zich meer
toe op het maken van analyses van concurrenten en de toekomst, maar probeert mogelijk in te spelen
op omstandigheden die zich voordoen. Het gaat hierbij om algemene visies dan om concrete acties.
BEDRIJFSTAKKEUZE OF CONCURRENTIESTRATEGIE?
Voor een organisatie is het van belang te weten of de eigen winstgevendheid het meest beinvloed
wordt door de keuze van de bedrijfstak of door de gevolgde concurrentiestrategie. Schmalensee
(1985) komt met een tegenstrijdige uitkomst ten opzichte van Porter (1997), Rumelt (1991) en
Hawawini, Subramanian en Verdin (2003). Zij zeggen namelijk dat de concurrentiestrategie (46%) van
groter belang is voor de winstgevendheid dan de keuze van de bedrijfstak is (4%). Daarnaast zeggen
Hawawini et al. dat de maatstaf die een organisatie gebruikt om de winstgevendheid te meten ook nog
tot verschil in uitkomsten kan leiden.
- het is voor een manager van belang zijn eigen oordeel over de toepasbaarheid van de uitkomsten
van een onderzoek te vormen. Het is maar de vraag of de context waarin het onderzoek is gedaan,
precies overeenkomst met de context van hun eigen organisatie. Indien dit niet zo is, dient de
manager voorzichtig te zijn met het overnemen van aanbevelingen.
CONCURRENTIEVOORDEEL: HOUDBAAR OF NIET?
- wanneer een organisatie de aanbevelingen van D’Aveni (1995) volgt, zal deze streven naar
successen op de korte termijn, aangezien die op de lange termijn toch niet haalbaar zijn. D’Aveni
beveelt zelfs zeven nieuwe S’en aan die ervoor moeten zorgen dat al het oude zo snel mogelijk
vervangen wordt door iets nieuws.
Barney (1991) stelt dat het duurzaam behalen van significant concurrentievoordeel beter mogelijk is
naarmate de organisatie beschikt over meer hulpbronnen die ‘waardevol, zeldzaam, moeilijk
, imiteerbaar en niet-substitueerbaar zijn’. Hamel en Prahalad (1994) noemen kernbekwaamheden als
blijvende bron van concurrentievoordeel.
- het is de taak aan de manager om de juiste “gereedschappen” uit de theorie te gebruiken. Het gaat
niet om de theorie op zich, maar vooral om hoe die het helpen ontwikkelen van antwoorden kan
bevorderen. De theoretische instrumenten goed kiezen en met kennis en creativiteit toepassen, leidt
vaak tot verbetering van de resultaten.
- het vijfkrachtenmodel van Porter (1985) is ontwikkeld om bedrijfstakken en concurrenten te
analyseren. Niet om concurrentiestrategie te formuleren.
2. Strategieformuleringsmodel
- strategieformulering is het proces waarmee een organisatie tot een beslissing komt over de manier
waarop zij de langetermijn- of strategische doelen die gesteld zijn, wil bereiken. Deze beslissingen
hebben betrekking of keuzen t.a.v. spreiding, positionering en samenwerking.
- strategieformulering is gericht op het ontwikkelen van de beste manier om de geformuleerde doelen
te bereiken. Doelen zijn resultaten die een organisatie wil bereiken en is onder te verdelen in
economische en niet-economische doelen (Ansoff). Economische doelen zijn winstdoelen, groei van
omzetten en marktaandelen, kostendekking en kasstromen. Niet-economische doelen zijn zorg voor
milieu, maatschappelijke verantwoordelijkheid en liefdadigheid.
- de eerste stap in de strategieformulering is het vaststellen van het huidig strategisch profiel. De
tweede stap is het doen van een SWOT-analyse, waarin sterkte, zwakten, kansen en bedreigingen
worden vastgesteld. Als dit gereed is, kan een organisatie vaststellen of de doelen die gesteld zijn in
de toekomst nog bereikt kunnen worden als rekening wordt gehouden met de SWOT-analyse. De
derde stap is het maken van een Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB). Als doelen niet gehaald
kunnen worden met het huidige strategisch profiel, is het nodig nieuwe strategische alternatieven te
ontwikkelen. De vierde stap is het maken van een keuze aan de hand van verschillende criteria.
Wanneer die keuze is gemaakt, gaat de organisatie het plan implementeren en omzetten in concrete
acties. SWOT-analyse Kiezen
vaststellen van kansen en bedreigingen Raming bij ongewijzigd financiële criteria omzetten in concrete
vertrekpunt sterke en zwakte beleid implementeerbaarheid acties
nieuwe strategieën risico's
ontwikkelen als doelen
niet gehaald worden
Huidig strategisch implementeren van
ROB
profiel nieuwe strategie
STAP 1: HET OPSTELLEN VAN HET HUIDIG STRATEGISCH PROFIEL
- een eerste element van het huidige strategisch profiel is het inventariseren van de doelstellingen.
Deze kunnen zowel economisch als niet-economisch zijn. Ten tweede moet de organisatie goed voor
ogen hebben op welke tereinnen (spreiding) zij actief is en wat op elk daarvan de resultaten zijn. De
organisatie dient de verschillende product-marktcombinaties in kaart te brengen en de resultaten
daarvan. Ten derde moet de organisatie weten welke concurrentiestrategie van de organisatie
gevolgd wordt (positionering). Het vierde element is de mate van synergie tussen onderdelen.
Synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen van elkaars kennis en kunde
kunnen profiteren. Met een dezelfde inspanning kan door het bestaan van synergie meer resultaat
bereikt worden.
STAP 2: DE SWOT-ANALYSE
Stap 2a: Sterkten en zwakten zijn eigenschappen waardoor zij op een bepaald moment beter of
slechter scoort dan vergelijkbare organisaties. Dit wordt ook wel ‘benchmarking’ genoemd.
De ‘waardeketen van Porter’ is een goed hulpmiddel om inzicht te krijgen in de sterkte/zwakte van de
organisatie. Hiermee maakt de organisatie activiteiten zichtbaar die bijdragen aan de waarde die zij
creëert en de winstmarge die zij daarmee behaalt. Het model kan ook gebruikt worden om te bepalen
op welke manier zij een concurrentievoordeel kan krijgen/verbeteren. De waardeketen van Porter is
onderverdeeld in primaire activiteiten en in ondersteunende activiteiten.
