Samenvatting
Samenvatting PIM P3 jaar 1 finance and control / accountancy
Basisboek BE: •H11 par 11.1 tm11.3, •H12 par 12.1 tm 12.3, •H13 par 13.1 tm 13.4, •H14 par 14.1 tm 14.3•H16 par 16.6
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 19 pagina's
Voorbeeld 3 van de 19 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
PIM blok 3 samenvattingLesdoelen week 1:
1. de informatiebehoeften in het kader van prestatie- & informatiemanagement voor een
organisatie te bepalen vanuit haar doelstellingen
2. het belang van de verschillende modellen (o.a. BSC) in het kader van prestatie- &
informatiemanagement uit te leggen
3. een BSC voor een eenvoudige organisatie op te stellen met bijbehorende kritische
succesfactoren verwijzend naar de organisatiedoelen
4. binnen de BSC het maatschappelijk perspectief een plaats te geven
5. prestatie indicatoren te benoemen behorende bij de kritische succesfactor en normen voor
verschillende prestatie indicatoren vast te stellen
Centrale vraag: hoe hangen binnen een managementbeheersingssysteem de
ondernemingsdoelstellingen samen met de gemeten prestaties?
lesstof week 1:
- Dictaat: De cockpit van de organisatie, Leo Kerklaan over de BSC & links
- H14.1 Basisboek BE meerkeuze vragen: 14.4 en 14.5
H14.1 budgettering als beheersingsinstrument, Basisboek BE
Het ondernemersplan bestaat uit: commerciële planning, financiële planning en een
productieplanning, waarbij het met name gaat om de relaties tussen de beslissingen op diverse
gebieden. Indien een planning het karakter heeft van een prognose, een globale raming op wat
langere termijn, dan wordt voor zo’n plan meestal de term begroting gehanteerd. Om de
ondernemingsdoelstellingen concreet te maken worden de activiteiten op korte termijn opgenomen
in deelplannen of budgetten. Een budget is de kwantitatieve uitdrukking van een bepaalde
activiteit voor een komende periode, veelal met een taakstellend karakter. Om doelstellingen te
realiseren, is het van belang om een afstemming te krijgen tussen diverse deelplannen en de
uitvoering van de activiteiten. Budgettering is voor de leiding van een organisatie dan ook het
hulpmiddel om de steeds complexer wordende processen beheersbaar te houden.
Budgetten worden veelal opgesteld voor een periode van één jaar en kunnen vervolgens nader
worden onderverdeeld per kwartaal, per maand of per week. Hoe korter de periode, hoe
gedetailleerder het budget, waarbij tevens een relatie kan worden gelegd met de
organisatiestructuur van de onderneming. hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat het budget als
norm dient voor een afdeling of functionaris, waaraan de werkelijke uitvoering van activiteiten
getoetst kan worden.
Functies van een budget:
1. planning door een formeel systeem van budgettering wordt men gedwongen tot planning.
Het is een middel om na te denken over het toekomstig beleid en de consequenties van de
daaruit voorvloeiende activiteiten. Hiermee kan worden voorkomen dat er te veel beslissingen
“alleen voor dit specifieke geval (ad hoc)” genomen moeten worden.
2. communicatie en coördinatie productie en afzet moeten bijv. op elkaar worden
afgestemd, waarvoor communicatie tussen de betreffende afdelingen nodig is. in dat kader kan
budgetteringen gezien worden als hulpmiddel bij de communicatie en coördinatie in een
onderneming.
3. taakstelling en autorisatie bij het opstellen van een budget moet worden overlegd met de
budgethouder. Dit is degene voor wie het budget wordt opgesteld. Als de functionaris het
budget accepteert, betekent dit budget een taakopdracht waarvoor hij verantwoordelijk is.
tevens is het budget in dat geval een vorm van beleidsoverdracht met delegatie van
bevoegdheden, waardoor er sprake is van een machtiging tot het doen van uitgaven conform
het budget. Daarmee weet een budgethouder wat er van hem wordt verwacht en waartoe hij
bevoegd is.
4. evaluatie het budget is een middel om op alle niveaus in de organisatie na te gaan in
hoeverre de uitvoering van activiteiten volgens de planning verloopt. Als er afwijkingen worden
gevonden, kunnen bijsturende maatregelen gebruikt worden. Daarnaast kan het budget dienen
ter beoordeling van de verantwoordelijke functionaris.
Planning is toekomstgericht zij geven richting aan toekomstige activiteiten = feedforward. Bij
de evaluatie van het budget is sprake van feedback.
Vergelijking van planning en realisatie kan leiden tot bijsturing van de activiteiten.
1
,Soms blijkt dat een budget en de werkelijke cijfers in de loop van de betreffende budgetperiode
steeds verder uiteen gaan lopen. Dit kan een structurele oorzaak hebben. Een voor dit jaar
opgesteld verkoopbudget geeft geen goed beeld meer van de haalbare jaaromzet als bijv. de
concurrentieverhoudingen op de afzetmarkt plotseling sterk zijn gewijzigd. Het budget verliest dan
zijn waarde als maatstaf voor de beoordeling van de verkoopactiviteiten. Dit probleem kan voor
een deel worden voorkomen door het budget periodiek bij te stellen i.v.m. veranderde
omstandigheden. In de praktijk wordt dan ook vaak gebruikgemaakt van voortschrijdende
budgetten, bijv. een vierkwartaals of twaalfmaands voortschrijdend budget. I.p.v. een vast
jaarbudget te hanteren, wordt dan elk kwartaal opnieuw vastgesteld wat een reëel haalbaar budget
is voor de volgende vier kwartalen. Door deze werkwijze te hanteren krijgt de planning van een
onderneming een realistisch en continu karakter.
De wijze waarop afdelingsbudgetten tot stand komen kan per onderneming verschillen:
- vanwege het taakstellend karakter van een budget wordt soms gekozen voor een top-
down benadering. De leiding legt een budget op aan een afdeling o.b.v. eigen inzichten.
Zo’n benadering kan leiden tot gebrek aan draagvlak (groep van mensen die allemaal iets
willen of steunen) op de werkvloer, zeker als men het gevoel heeft dat het budget niet
realistisch en daardoor niet haalbaar is.
- een bottom-up aanpak, waarbij het budget wordt vastgesteld o.b.v. informatie die door
de afdeling zelf aangeleverd wordt, kan op meer draagvlak rekenen, maar soms minder
goed aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen.
Nadelen budgettering
- budgetten vraagt veel tijd en is daardoor duur.
- Het kan contraproductief werken afdelingsmanagers zullen geneigd zijn om op het
toegewezen budget in te spelen, en meer gericht zijn op de afdelingsbelangen dan het belang
van de onderneming. Managers van kostenafdelingen zullen proberen hogere budgetten te
krijgen dan werkelijk nodig is, terwijl hun collega’s van de verkoopafdelingen juist een
conservatief budget willen. Er wordt budget slack ingebouwd. (= het inbouwen van een
veiligheidsmarge in budgetten, om te zorgen dat ze op gemakkelijke wijze te realiseren zijn.)
- Bovendien kunnen op budgettargets gerichte managementbeslissingen schadelijk zijn voor de
onderneming. Een verkoopmanager die de kredietwaardigheidscriteria bij de beoordeling van
een potentiele klant niet al te serieus neemt, kan er wel in slagen om zijn verkooptarget te
halen, maar kan daarbij de financiële gezondheid van de onderneming in gevaar brengen.
- Het zwakke punt van budgetteren is dat managers uitsluitend beoordeeld worden op financiële
maatstaven. Daarmee dreigt het gevaar dat ze het langetermijnbelang van hun onderneming
uit het oog verliezen.
Financiële maatstaven, zoals rentabiliteit zijn per definitie lagging indicators. Dat wil zeggen dat
ze een indicatie geven van prestaties die betrekking hebben op een periode die in het verleden ligt.
Om een uitgebalanceerde beoordeling van managers mogelijk te maken, dienen er ook leading
indicators ingezet te worden, die toekomstgericht zijn en een indicatie te geven hoe het in de
afgelopen periode gevoerde beleid zal uitwerken in de toekomst. Daarom worden de managers
tegenwoordig steeds vaker uitgerekend op meer dan alleen financiële maatstaven. Een veel
toegepaste methode is de balanced scorecard. De balanced scorecard probeert de
onevenwichtigheid die onafscheidelijk verbonden is aan het budgetteringsproces te voorkomen,
door de manager vanuit vier perspectieven te beoordelen.
balanced scorecard- plannings- en beoordelingssysteem waarbij targets worden gesteld m.b.t.
vier invalshoeken: financiën, klanten, interne processen en innovatie & leervermogen.
door niet alleen te focussen op de financiële kant, zal er een meer afgewogen oordeel over het
functioneren van de betreffende organisatorische eenheid geveld kunnen worden. De prestatie-
indicatoren voor de niet-financiële invalshoeken zullen zodanig gekozen dienen te worden dat ze
enerzijds representatief zijn voor de betreffende invalshoeken en anderzijds voldoende hard zijn.
De volgorde van de vier perspectieven is niet willekeurig: De verbetering van innovatie en
leervermogen is langetermijnwerk als dat zijn vruchten afwerpt, zullen de interne processen
beter verlopen als de interne processen beter verlopen, zullen op termijn de klanten meer
tevreden zijn als de klanten meer tevreden zijn, zal zich dat uiteindelijk vertalen in betere
financiële prestaties.
Financieel (meest lagging)
Klanten lagging
Interne processen
leading
2
, Innovatie & leervermogen (meest leading)
Dictaat: De cockpit van de organisatie
Organisaties die prestatiemanagement hebben ingevoerd, hebben gemeen dat zij heel gericht
denken, plannen en werken. De basis daarvoor is de jaarlijkse managementcyclus: een op
doelstellingen gebaseerd cyclisch leer- en verbeterproces. In navolging van velen typeren wij dit
proces in dit boek als de ‘Plan, Do, Check, Act’-cyclus. Van deze PDCA-cyclus zijn Shewart en
Deming de grondleggers. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de
beschikking hebben over een ‘performance dashboard’ dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt.
Het dashboard verhoudt zich tot de PDCA-cyclus als de cockpit van een vliegtuig tot het vluchtplan.
Organisatiecockpit- is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar
prestaties kan managen.
Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit
proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die
hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.
De leiding neemt het initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op
mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding
en management een diagnose uit van de uitgangsituatie, die leidt tot het uitstippelen van een
strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als ‘de missie van de
organisatie’. Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie
en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van ‘strategy mapping’ worden van
de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal
is voor de realisatie van die strategie. Het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de
prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren
in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien,
waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt. De onderwerpen
van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren
genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de
praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te
realiseren.
In het proces van prestatiemanagement moeten alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in
dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt
ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat de acties in relatie staan tot de strategie. De
indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen
periodiek andere prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie
uitlokken.
In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot
meet- en toetsbare proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance
dashboard. Hiervoor zijn verschillende termen in omloop zoals Performance Scorecard, Balanced
Scorecard, Management Dashboard, Managementcockpit en Organisatiecockpit.
Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld één of meer prestatie-
indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten er
een plaats vinden. In de praktijk betekent dit dat minder indicatoren worden opgenomen in de
cockpit dan er tijdens het ontwerpproces op tafel zijn gekomen. Men selecteert op de
informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Kenmerk
van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal
prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anoukmuskens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52510 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen