Hoofdstuk 1: Strategie en strategische doelstellingen voor organisaties voor toerisme,
gastvrijheid en evenementen
Strategie gaat over het doen nadenken over belangrijke kwesties die organisaties aangaan.
Strategisch management gaat over het geven van concepten, frameworks, tools en technieken om je
hierbij te helpen.
Strategie is een complex studiegebied omdat het gaat om:
- weinig (eventuele) feiten die kunnen worden geleerd
-Veel opvattingen van academici, praktijkmensen en consultants, die soms tegenstrijdig kunnen lijken
- Veel jargon - waarbij verschillende woorden worden gebruikt om in wezen hetzelfde aspect te
beschrijven of omgekeerd dezelfde woorden worden gebruikt om aspecten van strategie te
beschrijven die in wezen verschillend zijn
- Een enorme academische en commerciële literatuur
- Verschillende denkrichtingen en benaderingen toegepast door verschillende academici en
consultants die op dit gebied betrokken zijn
- Omgaan met een dynamische reeks omstandigheden
- Onderwerpen uit andere velden integreren
Veel organisaties die in de regio actief zijn, worden gehinderd door kortetermijndenken en
concentreren zich op de meest urgente taken die zich voordoen, in plaats van vooruit te kijken en een
langetermijnvisie te nemen. Dit is misschien begrijpelijk, gezien de druk van het moderne
bedrijfsleven, maar het is niet de meest verstandige manier om te beheren.
Het is buitengewoon moeilijk voor organisaties om vooruit te plannen, net zoals het moeilijk is om het
weer te voorspellen of toekomstige rentebewegingen te voorzien, omdat er zoveel aspecten van
onzekerheid en verandering zijn. Om het proces van strategisch management te vergemakkelijken,
zijn concepten, kaders, tools en technieken ontwikkeld. Het algemene doel van strategisch
management is dus het ontwikkelen van een raamwerk om vooruit te denken - voor strategisch
plannen.
Strategie is de bepaling van de fundamentele lange termijn doelen en -doelstellingen van een
onderneming, en de goedkeuring van actie en de toewijzing van middelen die nodig zijn voor het
uitvoeren van deze doelen
De elementen van strategie
Deze definitie laat duidelijk de drie elementen van strategie zien. De cursieve tekst in de
bovenstaande definitie benadrukt lange termijn doelen; acties om de doelen en toewijzing van
middelen te bereiken:
• De bepaling van de fundamentele lange termijn doelen en -doelstellingen betreft de
conceptualisering van coherente en haalbare strategische doelstellingen. Zonder
doelstellingen kan er niets anders gebeuren. Als u niet weet waar u naartoe wilt, hoe kunt u
zich dan zo gedragen om daar te komen.
• De aanpassing van handelingswijzen verwijst naar het acties kenmerk om te komen tot de
vooraf vastgestelde doelstellingen
• De toewijzing van middelen verwijst naar het feit dat er waarschijnlijk kosten verbonden zijn
aan de acties die nodig zijn om de doelstellingen te bereiken. Als de handelswijze niet wordt
ondersteund met voldoende middelen, wordt het doel niet bereikt.
Resource-inputs (invoer van middelen) zijn de inputs die essentieel zijn voor de normale werking van
het organisatieproces.
Dit zijn de input zonder dat een organisatie simpelweg niet kon blijven bestaan of haar doelstellingen
kan bereiken. We kunnen gemakkelijk begrijpen dat mensen afhankelijk zijn van bepaalde essentiële
inputs zoals lucht, water, voeding, warmte, onderdak, enz. Maar organisaties hebben vergelijkbare
behoeften.
De resource-input van een organisatie valt in vier sleutel categorieen:
1. Financiële middelen: geld voor kapitaal, investeringen. Bronnen zijn aandeelhouders, banken,
obligatiehouders
, 2. Human resources: Passende medewerkers om waarde toe te voegen in operaties en om2
degenen die waarde toevoegen te ondersteunen. Bronnen omvatten de arbeidsmarkten voor
de juiste vaardigheidsniveaus die de organisatie vereist.
3. Fysieke middelen: Land, gebouwen, fabrieken, uitrusting, voorraad voor productie,
transportuitrusting
4. Intellectuele middelen: Inputs die niet kunnen worden gezien of gevoeld, maar die essentieel
zijn voor blijvend zakelijk succes, bijvoorbeeld 'knowhow', wettelijk verdedigbare patenten en
licenties, merknamen, geregistreerde ontwerpen, logo's, 'geheime' formuleringen en recepten,
zakelijke contactnetwerken, databases.
Mintzberg
Mintzberg suggereerde dat niemand kan beweren het woord ‘strategie’ te bezitten en dat de term op
verschillende manieren legitiem kan worden gebruikt.
Een strategie kan zijn:
• Een plan: Een plan is waarschijnlijk de manier waarop de meeste mensen het woord strategie
gebruiken. Het heeft de neiging iets te impliceren dat opzettelijk is ingevoerd en de voortgang
ervan wordt vanaf het begin tot een vooraf bepaalde finish gevolgd. Sommige
bedrijfsstrategieën volgen dit model.
• Een tactische zet: Over het algemeen wordt met een truc een korte termijn strategie bedoeld
en gaat het om de gedetailleerde tactische acties die zullen worden ondernomen. Het heeft
meestal zeer beperkte doelstellingen en kan op zeer korte termijn worden gewijzigd.
• Een gedragspatroon: Een gedragspatroon is er een waarin vooruitgang wordt geboekt door
een consistente vorm van gedrag aan te nemen. In tegenstelling tot plannen en plooien,
'gebeuren patronen' gewoon als gevolg van het consistente gedrag.
• Een positie ten opzichte van anderen: Een positiestrategie is geschikt wanneer het
belangrijkste probleem voor een organisatie wordt gezien als hoe deze zich verhoudt tot of is
gepositioneerd ten opzichte van haar concurrenten of haar markten. Met andere woorden, de
organisatie wil een bepaalde positie bereiken of verdedigen.
• Perspectief: Perspectiefstrategieën gaan over het veranderen van de cultuur van een
bepaalde groep mensen - meestal de leden van de organisatie zelf. Sommige bedrijven willen
hun werknemers op een bepaalde manier laten denken en geloven dat dit een belangrijke
manier is om succes te behalen.
Opmerking: Het is belangrijk om deze vijf p’s niet afzonderlijk van elkaar te zien. Een van de
problemen bij het verdelen van ideeën in kaders, zoals de vijf p’s, is dat ze noodzakelijkerwijs
vereenvoudigd zijn. De vijf p’s sluiten elkaar niet uit, d.w.z. het is mogelijk voor een organisatie om
bewijs te tonen van meer dan een interpretatie van strategie.
Levels of strategic decision-making
Strategische, tactische en operationele beslissingen binnen een organisatie verschillen van elkaar wat
betreft:
• Focus
• Niveau in organisatie waarop ze zijn gemaakt
• Scope
• Tijdshorizon
• Mate van zekerheid of onzekerheid
• Complexiteit
, Strategie Tactiek Operationeel
Focus van beslissing Concurrentievoordeel Implementatie van Dagelijkse
behalen strategie activiteiten
Besluitvormingsniveau Senior management/ Hoofd bedrijfsunit of Toezicht
raad van bestuur functioneel gebied
Strekking Bedrijfs-/ hele Bedrijfseenheid of Afdeling
organisatie functioneel gebied
b.v. afzet
Tijdshorizon Middellange tot lange Middellange termijn Kort tot middellange
termijn termijn
Zekerheid/ Hoge onzekerheid Enige onzekerheid Hoge zekerheid
onzekerheid
Ingewikkeldheid Zeer complex Matig complex Relatief eenvoudig
Voorbeeld Beslissingen om nieuwe Besluit om te Planning van
producten te lanceren, adverteren, prijzen werkrota's, het
nieuwe markten te aan te passen, opnieuw bestellen
betreden, concurrenten productkenmerken te van benodigdheden
over te nemen, wijzigen.
investeringsbeslissingen
Beslissingen op strategisch niveau
Strategische beslissingen hebben betrekking op:
• Het verwerven van duurzaam concurrentievoordeel
• Het vaststellen van lange termijn doelstellingen
• De formulering, evaluatie, selectie en monitoring van strategieën om deze doelstellingen te
bereiken
Strategische beslissingen hebben normaal gesproken een aantal karakteristieke kenmerken doordat
ze:
• Worden gemaakt door senior-managers
• Invloed op de hele organisatie
• Zijn van middellange tot lange termijn van aard
• Zijn complex en vaak gebaseerd op onzekere of onvolledige informatie
Tactische beslissingen
Tactische beslissingen houden verband met hoe doelstellingen op strategisch niveau moeten worden
bereikt en hoe strategieën worden geïmplementeerd. Ze zijn afhankelijk van de algehele strategie en
omvatten fijne afstemming en aanpassing. Ze worden meestal gemaakt op het niveau van het hoofd
van de business unit, de afdeling of het functionele gebied en hebben alleen effect op delen van de
organisatie. Ze zijn normaal gesproken op middellange termijn in tijdschaal, semi-complex en hebben
meestal enige onzekerheid, maar niet zoveel als het strategische niveau.
Beslissingen op operationeel niveau
Operationele beslissingen hebben betrekking op de kortetermijndoelstellingen van de onderneming en
op het dagelijkse beheer. Ze zijn afhankelijk van strategie en tactiek. Deze beslissingen worden
genomen op junior management- of toezichtniveau, zijn gebaseerd op een hoge mate van zekerheid
en zijn niet complex.
Congruentie en 'fit'
Het succes van strategie berust op een zeer belangrijk, maar nogal voor de hand liggend principe.
Nadat de doelstellingen op strategisch niveau zijn vastgesteld, moeten de tactische en operationele
doelstellingen zodanig worden vastgesteld dat zij bijdragen aan de verwezenlijking van de
strategische doelstellingen. Met andere woorden, de tactische en operationele beslissingen moeten
de strategische doelstellingen 'passen'. Dit introduceert het concept van hiërarchische congruentie,
d.w.z. dat doelstellingen op verschillende niveaus op elkaar moeten worden afgestemd, zodat elk
niveau van organisatorische besluitvorming bijdraagt aan de algemene strategische doelstellingen van
de organisatie.
, Tijd en planningshorizon
Een van de belangrijkste verschillen tussen de niveaus van besluitvorming in organisaties is de
tijdschaal waarmee ze te maken hebben. Meestal wordt aangenomen dat hoe hoger in de organisatie,
hoe langer het tijdschema waarmee het management te maken heeft.
Service levering is van primair belang voor dienstverlenende bedrijven, en bijgevolg kan relatief senior
personeel vaak tot op zekere hoogte worden betrokken bij operationele besluitvorming. Bij het leveren
van diensten is het van vitaal belang dat managers ervoor zorgen dat de geleverde dienst:
• Geleverd volgens specifieke kwaliteitsnormen
• Kan worden gerepliceerd
• Veerkrachtig
De verschillende niveaus van besluitvorming worden weerspiegeld in de manier waarop organisaties
doelen stellen. Doelstellingen kunnen in twee vormen worden geschreven:
• Gesloten → vermeld in kwantitatieve termen, specifiek in vorm en tijdsschema
• Open → vermeld in kwalitatieve termen, algemeen in vorm en tijdschema
De missie, visie en waarden van organisaties kunnen vele vormen aannemen in verschillende
organisaties, en deze termen kunnen vaak worden vervangen door verschillende woorden. Veel
discussie heeft ook plaatsgevonden in de academische literatuur over wat in elk van deze concepten
is betrokken; het nut van deze verklaringen en hoe het moet worden gepresenteerd. Hieronder wordt
een weergave gegeven van wat elk van de verklaringen probeert te bereiken:
• Missie → de missie van een organisatie beschrijft wat de organisatie doet
• Visie → de visie van een organisatie beschrijft een gewenste toekomstige staat; het verwoordt
vaak vetgedrukt, wat het bedrijf zou willen bereiken
• Waarden → de waarden van een organisatie geven aan hoe managers en werknemers zich
moeten gedragen, hoe ze zaken moeten doen en wat voor soort organisatie ze moeten
bouwen om de organisatie te helpen haar missie te bereiken
Managementprofessionals zijn het er over het algemeen over eens dat de cruciale eerste stap in de
planning de definitie van een organisatorische missie is. Een missieverklaring verwoordt het
fundamentele doel van de organisatie en bevat vaak verschillende componenten:
- Bedrijfsfilosofie
- Bedrijfsidentiteit of zelfconcept
- Belangrijkste producten of diensten
- Klanten en markten
- Geografische focus
- Verplichtingen aan aandeelhouders
- Betrokkenheid bij medewerkers
De missie is het doel dat alle andere eronder te boven gaat en voor sommige organisaties is de missie
heel gemakkelijk te verwoorden; maar voor grote commerciële bedrijven is het meestal complexer.
Verschillende opvattingen over het schrijven van missieverklaringen zijn naar voren gekomen, en
hoewel er geen universele acceptatie lijkt te zijn van een bepaald formaat of set attributen, geeft dit
een nuttige samenvatting van de verschillende benaderingen.
De missie verklaring moet zijn:
• Duidelijk gearticuleerd
• Relevant
• Huidige
• Positief van toon
• Individueel
• Blijvend
• Aangepast
