Dit is een samenvatting van alle hoofdstukken uit het boek Change Management. Deze samenvatting is gemaakt op basis van de voorgeschreven literatuur voor het tentamen 'mens en organisatie', dit tentamen wordt gehouden in H4 (Mens en organisatie) op Avans Hogeschool voor de opleiding Bedrijfskunde.
Samenvatting literatuur Change management
Change management boek – Jan lubberding
Hoofdstuk 1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel (het IOV-
model)
1.1 De elementen van het IOV-model
Veranderingen zijn noodzakelijk om een organisatie in stand te kunnen houden. Het
management moet telkens nieuwe ‘fits’ ontwerpen en implementeren. Men spreekt van een
‘fit’ als alle voorwaarden om een organisatie succesvol te kunnen laten functioneren goed bij
elkaar passen en/of op elkaar zijn afgestemd. In dit boek gebruik we het model van
bestaansvoorwaarden hierbij. Het IOV-model maakt het ontwerpen en implementeren van
nieuwe ‘fits’ eenvoudiger.
Het IOV-model bestaat uit tien elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’: Je gaat kijken waarom het noodzakelijk is om te
veranderen en naar welke situatie er gestreefd wordt.
2. Niveaus van verandering: Je brengt de verschillen tussen de huidige en de gewenste
situatie in kaart op verschillende organisatorische niveaus. Dit zorgt ervoor dat de
uitvoerende medewerkers ook op de hoogte zijn van de inhoud van de verandering.
3. Verandervermogen: Je onderzoekt in welke mate de organisatie in staat is om de
verandering tot stand te brengen.
4. Veranderingsstrategieën: Dit betreft de aanpak van de verandering in hoofdlijnen.
5. Vormgeven van het veranderproces: Vervolgens ga je de opgestelde hoofdlijnen verder
concretiseren. Er zijn drie fases in het veranderproces:
– Het losweken van de huidige situatie
– De beweging naar de gewenste situatie
– Het bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het veranderproces: De gekozen aanpak geeft een overzicht van de
betrokken stakeholders, individuen en groepen die je kunt inzetten om de verandering te
doen slagen.
7. De leider als veranderaar: De leider heeft een belangrijke rol in het veranderingsproces,
hij moet uitstralen dat hij gelooft in de verandering. Het is belangrijk om te kijken of de
aangestelde leider beschikt over de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden.
8. Functionele relaties: Het is belangrijk om de functionele relaties te onderhouden, zodat
de veranderingsplannen doorgevoerd kunnen worden.
9. Evaluatie: Je moet tussentijds bekijken of je datgene hebt bereikt dat je wilde bereiken.
Kortom tussentijds evalueren is belangrijk.
10. Veranderplan: Alle dingen die er bij de realisatie van de verandering komen kijken,
moeten opgenomen worden in het veranderplan. Dit is als het ware een samenvatting
van de gehele aanpak en uitwerking van de verandering.
1.2 De huidige en gewenste ‘fit’
Indien het wat minder gaat in een organisatie, dan is het belangrijk om een diagnose op te
stellen waarin je het disfunctioneren beschrijft en vaststelt wat er aan de hand is. Hierdoor
kan de noodzaak ontstaan om de ongewenste situatie aan te pakken en te streven naar een
gewenste situatie (een nieuwe ‘fit’).
,Model van bestaansvoorwaarden:
In het model van bestaansvoorwaarden zijn er drie bestaansvoorwaarden die bij goed
functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving
waarin de organisatie functioneert. Het betreft de volgende drie bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht: De organisatie is in staat om producten en/of diensten te leveren die
de afnemers wensen en waar de afnemers geld voor willen betalen.
2. De inrichting: De organisatie beschikt over de competenties en middelen, zodat het
bestaansrecht gewaarborgd kan worden.
3. De leefbaarheid: De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven gemotiveerd
om het voortbestaan van een organisatie te garanderen.
Als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, dan spreken we van een ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden. Indien deze bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd
dan is er sprake van een organisatiekundig probleem. Het management heeft de taak om te
zorgen dat de voorwaarden voor succes steeds op elkaar afgestemd blijven.
Het mislukken van de veranderingsprocessen komt meestal doordat de medewerkers niet
begrijpen waarom het management de verandering wil. Er zijn twee factoren waardoor dit
onbegrip veroorzaakt wordt:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. Kortom het management moet
inzichtelijk maken waarom er verandert moet worden.
2. De ambitie van de managers wordt niet gedeeld door de medewerkers, want de
medewerkers zien die ambitie als de persoonlijke ambities van de managers.
1.3 Niveaus van verandering
Om de oude ‘fit’ te veranderen in een nieuwe ‘fit’ is het noodzakelijk om de ‘fit’ concreter te
maken. Dit kun je doen aan de hand van de drie niveaus van verandering:
Het strategisch beleid (richten): Dit is het geheel aan maatregelen dat er genomen moet
worden om invulling te geven aan de uitgangspunten die je voor de ‘fit’ geformuleerd
hebt. Dit geeft richting aan welke kant de onderneming op gaat.
De functies en de ordening daarvan (inrichten): We moeten bepaalde middelen hebben
om de verandering mogelijk te maken. Dit betreft de inrichting van de organisatie op het
gebied van immateriële middelen.
Het functioneren of het gedrag (verrichten): Wat vraagt de nieuwe situatie voor andere
dingen aan de medewerkers t.o.v. de oude situatie?
1.4 Het verandervermogen
Je moet voorafgaand aan de verandering eerst bedenken of de organisatie sterk genoeg is
om de verandering aan te kunnen. Je bekijkt factoren die een positieve of negatieve impact
kunnen hebben op het veranderingsproces. Er zijn een aantal factoren die van invloed zijn
op het verandervermogen van een organisatie, namelijk: het type organisatie, de
ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en de randvoorwaarden.
,1.5 Veranderingsstrategieën
De bouwstenen van de strategie moeten bepaald worden voordat je de verandering invoert.
Om deze bouwstenen in te vullen, zijn er een aantal strategiebenaderingen:
De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie: Hiermee wordt niet alleen de nadruk
gelegd op het uiteindelijke doel, maar ook op de weg waarlangs en wie wat moet
uitvoeren. Er wordt telkens nieuwe kennis vergaard en toegepast en de medewerkers
kunnen volop participeren.
De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg: Mintzberg maakt zelf
ook onderscheid tussen vier verschillende strategieën:
1. Facilitaire strategie: de medewerkers krijgen de faciliteiten en de ondersteuning om
het veranderingsproces verder vorm te geven.
2. Rationeel-empirische strategie: de medewerkers worden doormiddel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderingsproces.
3. Normatief-reëducatieve strategie: medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren
4. Machtsstrategie: het management zegt hoe de verandering moet.
De ChangeFactory: de ChangeFactory onderscheidt ook vier strategieën, namelijk: de
interventiestrategie, de implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de
vernieuwingsstrategie.
De kleurenbenadering van De Caluwé: Caluwé vat zijn vijf strategieën samen in een
kleurenpalet: geel, blauw, rood, groen en wit. Deze komen overeen met de
bovenstaande strategiebenaderingen.
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
Bij het vormgeven van elk veranderingsproces zijn er de volgende drie fasen te herkennen:
De fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing)
De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Het veranderingsproces moet daarnaast geëvalueerd worden om na te gaan of er ook
daadwerkelijk bereikt is wat men wilde bereiken.
1.7 Instrumentatie van het veranderproces
Een analyse van de stakeholders is noodzakelijk zodat de veranderaar weet welke relaties
van strategisch belang zijn voor het doorvoeren van de veranderingen. Welke stakeholders
hebben bijvoorbeeld de macht om een implementatie te vertraging, te blokkeren of volledig
ongedaan te maken. Het is van belang dat je beschikt over kennis van het gedrag van
groepen en individuen om zo de belanghebbenden te kunnen beïnvloeden.
1.8 De leider als veranderaar
Het belangrijkste instrument bij veranderingen is de persoon van de veranderaar. Je moet
vooraf opstellen wat je verwacht qua persoonlijkheid en daden van de veranderaar.
1.9 Functionele relaties
Gedurende alle fasen van een veranderingsproces is er sprake van een ‘fit’ die in relatie met
anderen (functionele relaties) dient te worden gerealiseerd. Om zorgvuldig om te kunnen
, gaan met de functionele relaties in het veranderingsproces moet de veranderaar een aantal
dingen duidelijk maken, namelijk:
Wat men van hem, in zijn functie als veranderaar, kan verwachten
Voor wie hij werkt
Waartoe hij bevoegd is
Van wie hij zijn opdracht krijgt
De functionele relaties zijn het laatste aspecten van het IOV-model. Voordat je kunt
beginnen aan een verandervraagstuk moet je de volgende vragen meenemen:
– Functionele relaties: wie moet ik waar op welk moment bij betrekken bij het ontwikkelen
van een nieuwe ‘fit’?
– Niveaus van verandering: welke impact is waarschijnlijk?
– Succes- en faalfactoren: wat is ons verandervermogen?
– Ontwerp- of ontwikkelingsstrategie: hoe pak ik dit probleem in hoofdlijnen aan?
– Fasering: hoe zorg ik voor bewustwording voor het onderhavige vraagstuk?
– Stakeholdersanalyse en instrumentatie: welke instrumenten zet ik om in personen en
groepen mee te krijgen?
– Verandermanager: ben ik in staat het veranderproces te leiden?
1.10 Het veranderplan
Het veranderingsproces is een iteratief proces, want er kan veel misgaan. Het veranderplan
is een leidraad voor bewust handelen, dat ook bijgesteld kan worden.
Hoofdstuk 2. Organisatieverandering: de huidige en de gewenste ‘fit’
2.1 Soorten veranderingen
Je hebt allerlei verschillende soorten veranderingen. We gaan in op een aantal
veranderingen:
(Deel)systeemveranderingen:
Dit is de indeling van veranderingen op basis van omvang. Je kunt het systeem (de
organisatie) opdelen in onderdelen of deelsystemen die samen een geheel vormen.
Bijvoorbeeld meerdere afdelingen of één specifieke afdeling.
Spontane en bewust gestuurde veranderingen:
Onbewuste veranderingen: Dit zijn de spontane, niet bewuste veranderingen die
voortkomen uit de persoonlijke drijfveren van mensen.
Bewust gewilde en gestuurde veranderingen: Hierbij wil men het functioneren van de
organisatie verbeteren om de organisatie beter te kunnen laten voortbestaan. Bewuste
veranderingen kunnen ook een gevolg zijn van het moeten aanpassen aan gewijzigde
omstandigheden.
Organisatieverbetering versus organisatievernieuwing:
Organisatieverbetering: Hierbij willen betrokkenen het steeds beter doen. Voordat dit
proces van verbeteren vanzelfsprekend onderdeel is van het organisatiegebeuren, dan
zal de systematiek die erbij hoort een keer ingevoerd moeten worden. Ze hebben een
evolutionair karakter.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper b_studentleerjaar2avans. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
