Samenvatting
Samenvatting boek: De kunst van veranderen
Dit is een samenvatting van het boek 'De kunst van veranderen' van Marco de Witte en Jan Jonker. In de samenvatting zijn alleen hoofdstuk 1 tot en met 6 opgenomen.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 28 pagina's
Voorbeeld 3 van de 28 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
4 beoordelingen
Door: juliavanbergen25 • 1 week geleden
Door: michellemxx • 6 maanden geleden
Door: christianrietbergen • 8 maanden geleden
Door: jvdberg35 • 1 jaar geleden
Beschikbare oefenvragen
Oefenvragen
25 Oefenvragen
€2,99
2 verkocht
Enkele voorbeelden uit deze set oefenvragen
1.
Wat is een kenmerk van het gegeven dat ‘’het vier-ballenmodel leeg is’’? a) Het laat zien welke stappen je moet zetten b) Het geeft per situatie de juiste richting c) Het biedt inhoudelijke oplossingen voor veranderprocessen d) Het moet inhoudelijk ingevuld worden
Antwoord: d) Het moet inhoudelijk ingevuld worden
2.
De witte & Jonker maken onderscheid tussen het veranderidee en het veranderproces, stelling 1: de kernvragen ‘waarom’ en ‘wie’ horen bij het veranderidee stelling 2: de kernvraag ‘hoe’ heeft betrekking op het veranderproces a) Beide stellingen zijn juist b) Beide stellingen zijn onjuist c) Alleen stelling 1 is juist d) Alleen stelling 2 is juist
Antwoord: d) Alleen stelling 2 is juist
3.
Actoren en factoren analyseren doe je bij de ‘bal’ a) Waarom b) Hoe c) Wat d) Wie
Antwoord: a) Waarom
4.
Welke van de volgende activiteiten is geen voorbeeld van de propositie Experience: a) Efteling b) Skiën c) Netflix kijken d) Bioscoopbezoek
Antwoord: c) Netflix kijken
5.
Als ‘customer intimacy’ de strategie is van een organisatie, dan vraagt dit om op de werkvloer medewerkers die over de bijbehorende competenties beschikken. a) dit is een voorbeeld van horizontale congruentie b) dit is een voorbeeld van verticale congruentie c) dit is een voorbeeld van de bouwsteen structuur d) dit is een voorbeeld van de bouwsteen cultuur
Antwoord: b) dit is een voorbeeld van verticale congruentie
6.
Welke bouwblokken zijn onzichtbaar in de organisatie? (Welk deel van de ‘ijsberg’ ligt onder de waterspiegel) a) Structuur en Medewerkers b) medewerkers en cultuur c) structuur en technologie d) technologie en medewerkers
Antwoord: b) medewerkers en cultuur
7.
stelling 1: het bouwblok structuur bevat de afgesproken machts- en gezagsverhoudingen Stelling 2: organisatiecultuur gaat met name over patroonmatig groepsgedrag a) Beide stellingen zijn juist b) Beide stellingen zijn onjuist c) Alleen stelling 1 is juist d) Alleen stelling 2 is juist
Antwoord: a) Beide stellingen zijn juist
8.
Stelling 1: het idee achter het trekken van de ‘angel’ is dat je daardoor elementen uit de organisatie wegneemt die remmen en stremmen. Stelling 2: bij de ‘kiem’ wordt de organisatieverandering aangevlogen vanaf die bouwstenen van de organanisatie die de beloofde waardepropositie bevorderen. a) Beide stellingen zijn juist b) Beide stellingen zijn onjuist c) Alleen stelling 1 is juist d) Alleen stelling 2 is juist
Antwoord: a) Beide stellingen zijn juist
9.
Met het begrip ‘ambidextrous’ bedoelen de witte & jonker: a) een veranderprobleem dat zich in twee bouwstenen afspeelt b) een tweedelige leiderschapsstijl voor veranderingen c) het kiezen voor meer dan één businesspropositie d) transactie- en relatiediensten
Antwoord: c) het kiezen voor meer dan één businesspropositie
10.
Welke aspect hoort NIET bij de veranderkundige vraag a) hoe moet het veranderproces worden vormgegeven? b) hoe moet het veranderproces op gang gebracht worden? c) wie worden betrokken bij het veranderproces? d) wat moet er aan het organisatiekundig ontwerp gebeuren om de waarde propositie daadwerkelijk te realiseren?
Antwoord: wat moet er aan het organisatiekundig ontwerp gebeuren om de waarde propositie daadwerkelijk te realiseren?
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting boek: De kunst van veranderenHoofdstuk 1: Kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex. Een recept voor de beste manie van veranderen bestaat niet.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden.
1.2 Vier-ballenmodel
Veranderkundige benaderingen kunnen worden terug gebracht tot een tweedeling, namelijk: de
lineaire benadering en de cyclische benadering. Beide benaderingen stellen dezelfde kernvragen. Het
zijn de bouwstenen van iedere verandering. Deze vragen zijn bijeengebracht in het vier-ballenmodel:
1. Waarom. Waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
2. Wat. De tweede bal stelt een meer organisatiekundige vraag: wat is de huidige situatie en wat is
de gewenste toekomstige organisatie?
3. Hoe. Hoe het veranderproces op gang wordt gebracht is de derde kernvraag. Hoe geef je een
veranderproces vorm waarin de gewenste situatie wordt gerealiseerd, werkelijkheid wordt? Hoe
gaan we de verandering benaderen en welke interventies hanteren wij daarbij?
4. Wie. De laatste bal in het model draait om de vraag welke partijen bij de verandering betrokken
zijn en welke rol zij in de verandering spelen. Een van de belangrijkste spelers in natuurlijk de
veranderaar zelf. Deze verbindt als het ware in persoon de beantwoording van de waarom-, wat-
en hoe-vraag en stapt daarmee in het veranderproces. Het antwoord op de wie vraag is dus
altijd: ik.
Het vier-ballenmodel is meer ordenend
dan verklarend en het brengt de
kernvragen uit de veranderkunde samen.
Deze kernvragen helpen inzicht te
ontwikkelen in elke casus en ons eigen
denken over die specifieke verandering te
expliciteren.
,1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn, namelijk:
1. Deel en geheel. Dit dilemma heeft betrekking op het specialisme versus het holisme.. Hoe
werken we in korte termijncasussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer
je een proces dat recht doet aan de inhoud en tevens mensen tot hun recht laat komen?
2. Inhoud en betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om betekenisverlening:
de inhoud moet voor de betrokken betekenis krijgen. ‘making sense’ impliceert dat inhoud wordt
vertaald naar de eigen belevingswereld. Hoe ga je om met een eenduidige inhoud in relatie tot
meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert te realiseren?
3. Ratio en emotie. De spanningen leven in veel veranderingsprocessen meer onder dan boven de
tafel. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen, zonder de ratio
tekort te doen. Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastige te combineren
en zelf tegenstrijdige krachten zijn?
1.4 Linksom of rechtsom?
Cruciaal is de vier centrale vragen uit het vier-ballenmodel in samenhang te beantwoorden. Dit moet
leiden tot een heldere en in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de verandering. We
noemen dit horizontale en verticale congruentie. In principe zijn daar twee wegen voor, namelijk:
• De meer traditionele benadering van geplande verandering. Hierbij worden de waarom-, wat-,
hoe- en wie-vraag juist in die volgorde beantwoord. Met de beantwoording van de waarom- en
wat-vraag ontwikkelen we een veranderidee dat vervolgens moet worden geïmplementeerd. De
hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan en vervolgens rest dan nog te onderzoeken wat de
stakeholders en de ‘ik’ al veranderaar moeten veranderen in zichzelf om de verandering
succesvol te laten zijn. We zeggen dat we in het model linksom gaan. Het veranderproces volgt
dus op het veranderidee: eerst denken en dan doen.
• De aan populariteit winnende benadering van continue verandering. Hierbij gaan we ervan uit
dat alles en iedereen constant in ontwikkeling is. Daarom stellen we permanent de vraag of het
wel goed gaat met ons, de afdeling, de organisatie, de waarde die we naar buiten toe hadden
beloofd en de maatschappelijke taak die we willen vervullen. Het veranderkundig proces – het
hoe en wat ik daarvan vind – is anders ingezet. De volgorde is hier dat gedurende het
veranderproces een veranderidee ontstaat: door te doen gaan we anders denken. Dit is de kern
van rechtsom veranderen.
, 1.5 Werken met het vier-ballenmodel
In de praktijk is het werken met het vier-ballenmodel soms best lastig. De essentie van het vier-
ballenmodel is dat het een concept is, waarmee je op verschillende manier een redeneerlijn rond
een verandercasus kunt vormgeven. Maar om met dat concept te werken, moet je wel eerst leren. Je
moet zelf het model betekenis geven door het inhoudelijk te vullen, passen bij de situatie waarin je
veranderingen wilt realiseren.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper willembrunninkhuis. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen