Samenvatting Managementvaardigheden en leiderschap
Hoofdstuk 2: Ontwikkelen van zelfinzicht
2.1 Waarom is zelfinzicht belangrijk?
Een manager heeft een voorbeeldfunctie. Hij moet zijn medewerkers zover krijgen dat ze de juiste
prestaties leveren, vaak onder lastige omstandigheden. Hij moet ze inspireren, motiveren en
activeren, binnen de beperkende kaders die de organisatie stelt. Anderen managen lukt alleen als
een manager zichzelf kan managen. Het lukt alleen als hij zijn eigen krachten en beperkingen goed
kent. Zelfinzicht via zelfreflectie is, kortom, essentiële bagage voor iedereen die manager wil
worden/zijn. Daarmee krijgt hij inzicht in zijn werkelijke doelen en zijn motivatie om bepaalde dingen
wel en ander dingen niet te doen.
2.2 Zelf en management
2.2.1 Persoonlijkheid, identiteit en gedrag
Dat we iemands persoonlijkheid noemen zijn de persoonseigenschappen die gedurende iemand
leven stabiel blijven. Ieder mens is dus te karakteriseren met een aantal persoonseigenschappen.
Persoonlijkheid ligt aan de basis van gedrag, ofwel wat je doet heeft te maken met wie je bent. Maar
het is niet de enige bepaalde factor voor gedrag. Gedrag is namelijk te veranderen en wordt ook
bepaald door de situatie. Mensen hebben in de beoordeling van anderen de neiging gedrag meer
stabiliteit toe te schrijven dan in werkelijkheid het geval is. bovendien doen we alsof er een directe
relatie is tussen persoon en gedrag en wordt voor het gemak de invloed van de situatie genegeerd.
Identiteit is een breder begrip dan persoonlijkheid. Wie je bent kan variëren per situatie en zal zich
ontwikkelen naarmate iemand ouder wordt, terwijl de persoonlijkheid wel hetzelfde blijft. De
identiteit wordt namelijk bepaald door een veelheid aan factoren. Zo is daar de persoonlijkheid, die
stabiele eigenschappen, met daarbij een optelsom van zaken als opvoeding, ervaringen, de cultuur,
de subcultuur, je rol/positie en je sekse.
Voor het krijgen van zelfinzicht is het nodig dat je goed inzicht hebt in je stabiele
persoonseigenschappen en in de factoren die bepalen wat je identiteit is.
2.2.2 persoonlijkheidstyperingen
In de psychologie zijn talloze theorieën over hoe persoonlijkheid moet worden beschreven. In dit
boek worden typeringen uitgelegd aan de hand van:
• De ‘Big Five’
• De ‘Myers-Briggs Type indicator’
De Big Five is gebaseerd op uitgebreid factoranalyse-onderzoek naar persoonlijkheidseigenschappen.
Er worden, zoals de naam al aangeeft, vijf verschillende persoonlijkheidseigenschappen
onderscheden, namelijk:
1. Openness to experience: heeft te maken met de waardering voor kunst, gevoel, avontuur, en
ongewone ideeën, en de mate waarin iemand fantasievol en nieuwsgierig is.
2. Conscientiousness: de mate waarin iemand is geneigd tot zelfdiscipline, plichtsgetrouw is, gericht
is op presteren, en gepland en beheerst handelt.
,3. Extraversion: de mate waarin iemand engergiek is, positieve emoties ervaart, de neiging heeft
om anderen op te zoeken, op zoek is naar sensatie en actie, en assertief is.
4. Agreeableness: de mate waarin iemand compassie toont en graag samenwerkt, anderen
vertrouwt, oprecht, gewillig, bescheiden en zachtaardig is.
5. Neuroticism: de mate waarin iemand snel negatieve emoties als angst, spanning, depressiviteit
ervaart en zich kwetsbaar voelt. Neuroticisme wordt ook wel emotionele instabiliteit genoemd.
De Myers-Briggs type indicator is een test die gebaseerd is op vier belangrijke verschillen in de
manier waarop mensen handelen, namelijk:
• Omgaan met anderen (extravert versus introvert)
• Informatie verzamelen en genereren (aftastend versus intuïtief)
• Informatie gebruiken bij probleemoplossingen (denken versus voelen)
• Beslissingen nemen (beoordelend versus waarnemend)
De Myers-Briggs type indicator heeft deze vier schalen weergegeven in een matrix. De benamingen
van de assen staan hierboven tussen haakjes. De vierhoofdletters van de schalen betpalen jouw
persoonlijkheid, bijvoorbeeld: ESTJ.
2.2.3 Gedrag, persoonlijkheid en competenties
Persoonlijkheidstesten werden vaak gebruikt om kwaliteiten en prestaties van mensen op hun werk
te voorspellen. Door beperkte voorspellende waarde ten aanzien van gedrag is een
competentieprofiel een beter middel om mensen in te schatten dan een persoonsprofiel. Een
competentieprofiel is breder dan persoonlijkheid alleen en is gerelateerd aan de functie waarvoor
iemand wordt beoordeeld.
Voor zelfinzichten is het werken met competenties een goed middel om te bepalen waar je staat in je
professionele en persoonlijke ontwikkeling.
2.3 Leren managen als groeiproces
Het is belangrijk dat je regelmatig je gedrag in allerlei situaties reflecteert. Vooral als die situaties je
negatief beïnvloeden, je remmen, is het zinvol om meer dan eens je eigen gedrag te reflecteren. Hoe
vaker bepaalde ervaringen zich herhalen, hoe belangrijker de les die te leren valt. Reflecteren is dan
ook een vorm van leren.
2.3.1 leercyclus en leerstijl
Kolb stelt dat leren een cyclisch gebeuren is van ervaringen opdoen en daar lering uit trekken. Het
model van Kolb bestaat uit twee dimensies, namelijk:
1. De wijze waarop iemand kennis tot zich neemt
(verticale as): concreet via ervaringen opdoen in
de praktijk versus abstract via boeken en via
theorie.
2. De wijze waarop iemand die kennis gebruikt
(horizontale as): actief door ermee te
experimenteren versus passief door erover te
reflecteren en erover na te denken.
Hiermee komt Kolb op vier leerstijlen, namelijk:
dromer, denker, beslisser en doener.
,2.3.2 Professioneel reflecteren: vaardigheden
Kolb stelt dat iemand pas echt leert als hij alle fasen van de leercyclus doorloopt. Dus niet alleen
doen, maar ook bezinken. Niet allen denken, maar ook experimenteren. De je verschillende
vaardigheden nodig om goed te kunnen reflecteren, namelijk:
• Vragen stellen: reflecteren lukt alleen wanneer je leert goede vragen te stellen.
• Het vermogen tot abstraheren: om goed te kunnen zien hoe je hebt gehandeld, is het nodig dat
je leert uit de situatie te stappen (helikopterview).
• Het vermogen tot analyseren: je moet kunnen herkennen welke elementen van die situatie
relevant zijn.
• Leergierig zijn en nieuwsgierigheid: reflecteren is leren en leren lukt alleen als je nieuwsgierig
bent naar nieuwe inzichten en kennis. Je moet willen waarom je doet wat je doet.
2.3.3 Professioneel reflecteren: stappenplan
Om steeds hoger op de groeiladder te komen, is reflecteren een essentiële vaardigheid voor
iedereen die zichzelf wil managen, en helemaal onmisbaar voor mensen die anderen willen
managen. Reflecteren is een onderdeel van een manier van leven.
2.3.4 Bewust groeien in fasen
Wanneer je gaat beseffen dat je in bepaalde situaties zomaar gehandeld hebt, zonder goed te weten
waarom en je gaat jezelf daarvoor vragen stellen, kun je inzichten krijgen. Dit groei- of leerproces
wordt verdeeld in vier fasen, namelijk:
1. Onbewust bekwaam: je bent je niet bewust van het onbekwame handelen.
2. Bewust onbekwaam: je reflecteert je eigen gedrag en wordt bewust van je onbekwame
handelen.
3. Bewust bekwaam: je bent nu heel bewust aan het handelen en weet wat je doet.
4. Onbewust bekwaam: je handelt nu automatisch bekwaam.
, Hoofdstuk 3: Managen van werkdruk en tijd
3.1 Werkdruk en stress
Elke manager heeft op verschillende manieren met werkstress te maken. Allereerst met stress van
zichzelf. Een gestresste manager is geen goede manager. Hij is dan zelf een stressor voor mensen om
zich heen. Daarom is het essentieel dat managers leren hun eigen stressniveau systematisch te
managen.
Als we aan werkstress denken, denken we al snel aan negatieve stress. Maar stress is niet altijd
negatief. Een zekere mate van stress stimuleert om te presteren te komen. Stress wordt vooral als
negatief ervaren als de werk- en tijdsdruk te hoog is.
3.2 Wat is stress en werkstress?
Werkstress is een specifieke vorm van stress, namelijk die direct gerelateerd is aan het werk. Het
wordt ook vaak verward met werkdruk of werkbelasting. Een hoge werkdruk hoeft niet te leiden tot
stress. Werkstress wordt namelijk niet veroorzaakt door het werk en de werkdruk zelf maar door de
manier waarop mensen omgaan met stress.
3.2.2 Stressgevoeligheid
Stress is geen objectieve gebeurtenis, maar een reactie van iemand op een gebeurtenis. Een vaak
gebruikte indeling van stressgevoeligheid gemaakt naar twee typen mensen: het A- en B-type,
waarbij de eerste gevoeliger is voor stress dan de tweede.
3.3 Negatieve stress: ongezond en kostbaar
Dankzij stress kunnen mensen ‘pieken’. Topprestaties zijn zonder stress eigenlijk onmogelijk. Maar
niemand kan een topprestatie lang volhouden zond problemen te krijgen. Te lang werken onder te
veel druk veroorzaakt negatieve stress. Bedrijven en organisaties hebben er kortom, vanuit
menselijk, wettelijk én financieel oogpunt alle baat bij om negatieve stress te minimaliseren en
positieve stress te maximaliseren.
3.4 Managers als oorzaak van stress
Een manager moet zorgen dat het stressniveau van zijn medewerkers gezond blijft. Maar
stressmanagement is niet alleen voor anderen van belang. Een manager moet er ook voor zorgen dat
hij zelf goed omgaat met zijn werkdruk en andere stressfactoren thuis en op zijn werk. Het vaardig
managen van stress is daarom één van de belangrijkste managementvaardigheden. Stresspreventie
en stressbehandeling zijn vaardigheden die elke manager voor zichzelf en voor zijn medewerkers
absoluut moet leren beheersen.
3.5 Strategieën van stressmanagement
In de praktijk zien we managers drie strategieën van stressmanagement toepassen:
1. Reactieve maatregelen: actie nemen in geval negatieve stress is ontstaan
2. Verhogen van de weerstand tegen stress: er wordt gekeken naar hoe je op een effectievere
manier kunt omgaan met de negatieve effecten van stress
3. Elimineren/minimaliseren van stressfactoren: in en om de werkomgeving worden stressfactoren
regelmatig in kaart gebracht en zoveel mogelijk geëlimineerd, maar op z’n minst
geminimaliseerd.
