Het Nieuwe Organiseren
Inhoud
1. Inleiding en opzet van dit boek...........................................................................................................2
2. Het integrale perspectief op organiseren...........................................................................................2
3. Systeemtheorie en het integrale perspectief.....................................................................................5
4. De organisatie als interactienetwerk..................................................................................................8
5. Structuur en motivatie......................................................................................................................10
6. Vier organisatieregimes....................................................................................................................14
7. Structuurkenmerken van het bureaucratisch regime.......................................................................15
8. Moderne functie-eisen en de beperking van het bureaucratisch regime.........................................17
9. Uitgangspunten voor flexibel ontwerp.............................................................................................19
10. De integrale ontwerpketen.............................................................................................................19
11. Het macro- en meso-ontwerp van de productiestructuur in het flexibel regime...........................22
12. Het micro-ontwerp van de productiestructuur in het flexibele regime..........................................26
13. Het ontwerpen van de besturingsstructuur....................................................................................27
14. Het koppelen van organisatorische eenheden...............................................................................29
15. Het ontwerp van systemen.............................................................................................................32
16. Het hyperflexibel netwerkregime: positionering............................................................................35
17. Netwerkregime en ontwerpketen..................................................................................................37
18. Het proces van integrale organisatievernieuwing..........................................................................40
19. De integrale sociotechnische benadering in een bredere context..................................................43
20. TOT SLOT........................................................................................................................................49
,1. Inleiding en opzet van dit boek
Sociale innovatie (ook wel ‘slimmer werken’) is een vernieuwing van de wijze waarop het werk is
georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van
de arbeid daarmee gebaat zijn. Daarnaast draait het ook om de employability (werkbaar werken),
denk daarbij aan verzuimpreventie, beperking van de uitstroom en langer werken met o.a.
leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing. De arbeidsorganisatie, dat wat
mensen daadwerkelijk doen en laten (niet de op papier verdeelde rollen), is een belangrijke bron
voor sociale innovatie. De vorm van de arbeidsorganisatie kan de menselijke talenten bevorderen of
juist verslechteren, dit fenomeen noemen we ook wel human resources mobilization. Ontwerpen en
veranderen gaan hand in hand. Structureel doorgronden betekent dat problemen in organisaties
beschouwd zullen worden vanuit een structuurperspectief.
Een organisatieregime is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen. Alle
harde en zachte elementen hangen samen en kunnen in werkelijkheid niet gescheiden worden. We
spreken van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een organisatie niet aansluit bij de
manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren. We onderscheiden vier regimes:
Pioniersregime ondernemer van het eerste uur (pionier) heeft alle touwtjes in handen.
Bureaucratisch regime nadruk ligt op vaste structuur met vergaande arbeidsdeling.
Flexibel regime alleen grondstructuur ligt vast, stelt zich open voor veranderlijke
omgeving.
Netwerkregime zelfs geen grondstructuur en stelt zich open voor turbulente omgeving.
De sociotechniek heeft zich in de afgelopen halve eeuw ontwikkeld van een benadering van
taakgroepontwerp tot een bedrijfskundige stroming die een raamwerk biedt om op integrale wijze
organisaties te doorgronden en te ontwerpen. De kern van integrale sociotechnische benadering is
dat de verandering van de structuur van arbeidsdeling een scharnierfunctie vervult bij
regimetransformatie. De structuur van arbeidsdeling is geen formeel organigram, maar de feitelijke
verdeling van uitvoerende en regelende taken en rollen over individuele werkplekken en mensen
(micro), werkgroepen (meso) en afdelingen of business units (macro). Tussen micro, meso en macro
niveau zijn knooppunten welke afstemmingsrelaties (interfaces) met elkaar moeten onderhouden.
We noemen dit sociale interactienetwerken, doordat ze bezet worden door mensen (sociaal) en
omdat de knooppunten met elkaar in verbinding staan (interactief). Het aantal interfaces neemt
exponentieel toe met de toename van het aantal knooppunten. De formule luidt N(N-1)/2, waarbij N
staat voor het aantal knooppunten en de uitkomst de aantal interfaces is. De hoeveelheid
knooppunten neemt op zijn beurt weer toe met de grotere mate van arbeidsdeling. Oftewel, de
structurele complexiteit neemt toe met een hogere mate van arbeidsdeling.
2. Het integrale perspectief op organiseren
De Durham-case illustreert hoe Tavistock onderzoekers tot de ontdekking kwamen dat veel
problemen in het sociale systeem hun oorsprong vonden in het technische systeem. De Tavistock
Clinic berustte op de human relations-beweging: gericht op de verbetering van de menselijke
verhoudingen binnen ‘sociale systemen’. In de mijnen in Durham werd Longwall-methode
ingevoerd: productiemechanisatie (met functionele handelingen), daar waar voorheen de
ambachtelijke (autonome) teams zelf verantwoordelijk waren voor de gehele winning van begin tot
eind. De Tavistock onderzoekers constateerden dat de structuur van de arbeidsdeling van de
Longwall-methode leidde tot zeer veel problemen en ernstige demotivatie bij de mijnwerkers. De
methode had niet alleen psychologische en sociale negatieve consequenties, maar bracht bovendien
,verstoringen in het productieproces teweeg met schadelijke economische gevolgen. De mijnwerkers
besloten op termijn zelf de arbeidsdeling op te heffen en weer in ambachtelijke teams te gaan
werken, maar dan mét gebruik van de nieuwe technische middelen: de composite Longwall-
methode, hiermee was het concept autonomous group geboren. De kritiek op de manier waarop de
mechanisering geïmplementeerd was betekende niet dat men technologische ontwikkelingen diende
af te keuren: bij de implementatie van technologische ontwikkelingen dient rekening gehouden te
worden met het sociale systeem. In deze benadering is kwaliteit van de arbeid dus een functie-eis
geworden, naast de algemene functie-eisen: flexibiliteit, procesbeheersing, innovatievermogen en
productkwaliteit. Specifiek levert deze hele case kritiek op het scientific management van Taylor.
Kenmerkend voor de integrale ontwerpbenadering is dat de strategische positionering van de
organisatie in haar omgeving altijd het vertrekpunt voor ieder innovatietraject dient te zijn. Verder
kenmerkt de integrale ontwerpbenadering zich aan de volgende uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot de omgeving Het functioneren van een organisatie moet begrepen
worden tegen de achtergrond van de omgeving waarin zij functioneert. Dit is inmiddels
algemeen geaccepteerd, maar de implicaties worden nog steeds zelden naar praktijk
vertaald.
2. Organizational choice Een organisatie heeft een eigen keuze als het gaat om organisatie-
inrichting, los van de techniek die wordt gebruikt. Hierin komt ook het principe ‘joint
optimization of the sociotechnical’ system naar voren: prestatie en productiviteit worden
sterk beïnvloed door de mate waarin het sociale en het technische systeem goed op elkaar
zijn afgestemd met het oog op de taak die moet worden uitgevoerd en met het oog op de
omgeving waarin met moet opereren. De vormgeving van de organisatie speelt een cruciale
rol in het kunne benutten van de potentiële voordelen van technologie.
3. Integraal Om een duurzame verbetering van het concurrentievermogen te realiseren, leer
de integrale zienswijze dat bij een vernieuwing van de organisatie aandacht geschonken
moet worden aan alle aspecten van de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt van joint
optimization is het vergroten van de beheersbaarheid van het technische systeem door de
lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten. Een belangrijk instrument in de
klassieke sociotecniek is de variantie-controlematrix: in deze analyse wordt gekeken naar de
wijze waarop verstoringen die in het technische systeem optreden, worden opgelost door
het sociale systeem.
4. Combineren van eisen De kwaliteit van drie onderdelen staan centraal:
o Kwaliteit van de organisatie Vermogen van de organisatie om aan markteisen te
voldoen, zoals kwaliteit, goede doorlooptijden, flexibiliteit, etc.
o Kwaliteit van de arbeid Vermogen van de organisatie om de betrokkenheid van
werknemers te mobiliseren. Resulteert in laag verzuim en verloop.
o Kwaliteit van de arbeidsrelaties Vermogen van de organisatie om productieve en
coöperatieve samenwerkingen te mobiliseren tussen interne en externe partijen.
Het zal blijken dat een verhoogde regelcapaciteit een verhoging in alle drie de kwaliteiten
teweeg brengt.
5. Betrokkenheid Niet arbeidstevredenheid, maar betrokkenheid dient centraal te staan als
indicator voor de kwaliteit van de arbeid. Regelcapaciteit kan dit wederom verhogen.
6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’ Wenselijk is complexiteitsreductie: reductie
aantal knooppunten en interfaces. (Semi)autonome groepen blijken hierin succesvol, evenals
het beperken van de arbeidsdeling (leidt tot bredere (groeps)taken met minder
afstemmingsrelaties). Complexiteitsreductie is daarmee een middel om regelcapaciteit te
vergroten. De regelmogelijkheden moeten in balans zijn met de regelnoodzaak. Oftewel: de
variatiemogelijkheden waarover de organisatie moet beschikken moeten in balans zijn met
, de variatie in de omgeving waarop de organisatie wil inspelen: het principe van requisite
variety.
7. Structuurdenken Onder structuur valt hier de groepering en koppeling van activiteiten.
Integraal ontwerpen is gericht op het zoeken van flexibele structuren die goed aansluiten bij
de omgevingscondities en de strategische keuzes van de organisatie.
8. Subsystemen en aspectsystemen Waar voorheen met name de sociale en technische
kant van een organisatie een onderscheid vormden, is dit ontwerptechnisch niet juist.
Subsystemen worden nu opgevat als onderdelen van de organisatie, zoals afdelingen of
werkgroepen. We onderscheiden wel de productiestructuur van de besturingsstructuur,
maar spreken verder over het sociale, technische, financiële, logistieke (etc.) subsysteem.
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond Het is belangrijk eerst vanuit het ideaal beeld te
ontwerpen en dan pas naar de realiteit toe te werken.
10. Proces van veranderen Het veranderproces voor medewerkers is van groot belang.
Idealiteit produceert een organisatie haar eigen herontwerp. Voordelen hiervan zijn:
zelfontwerp levert draagvlak op en het biedt de mogelijkheid om lokale kennis vanuit de
organisatie te benutten.
De sociotechniek is ontstaan in Londen door de Tavistock groep. Daarna werden er op nationale
schaal experimenten mee gedaan in Noorwegen. Ook Zweedse industriële leiders pikten de ideeën
op. Men kwam tot het inzicht dat voor het succesvol functioneren van de semiautonome grepen
bepaalde voorwaarden noodzakelijk waren in de overkoepelende organisatie. Ook in Nederland
werden er experimenten gevoerd bij diverse Philips-fabrieken. Deze waren toen echter niet zeer
succesvol, doordat:
De experimenten vaak in een geïsoleerd deel van de organisatie plaatsvonden
De consequenties van meer regelcapaciteit door leidinggevenden bedreigend werden gezien
Het klimaat in de jaren ’60 en ’70 niet gunstig waren voor organisatievernieuwingen. De
nadruk lag toen op arbeidsvoorwaarden en minder op arbeidsinhoud
Het management focuste zich te veel op het behalen van economisch succes op korte
termijn
In de jaren ’70 en ’80 lag de nadruk binnen de sociotechniek vooral op het ontwikkelen van kennis.
Daarna kwam pas aandacht voor het daadwerkelijk ontwerpen. Naast wetenschappelijke aandacht
nam in de jaren ’80 en ’90 ook de praktische belangstelling toe, door stijgende concurrentiedruk.
Naast de sociotechniek waren er vroeger ook al vele stromingen die kritiek leverden op het scientific
management. Deze kritieken zijn belangrijk voor de vorming van de sociotechniek, maar zijn niet
vervolmaakt, doordat ze allen gericht zijn op taakgroepontwerp, in plaats van op de organisatie als
geheel. Toch benoemen we deze historische ontwikkelingen:
1. De industriële psychologie Wijst uit dat het principe van taaksplitsing niet alleen leidt tot
onlustgevoelens bij de uitvoerder, maar ook schadelijke effecten op prestaties heeft.
2. De human relations-benadering Het Hawthorne effect wees uit dat de overheersende
invloed van sociale factoren op het gedrag van medewerkers positief was.
3. De taakverbredingsbenadering Berust op de positieve effecten van job enlargement.
Daarbij kwam later een onderscheid tussen:
o Horizontale dimensie Aantal en variatie aan operaties
o Verticale dimensie Mate waarin taakuitvoerder planning en controle zelf in de
hand heeft. Deze dimensie verstaan we nu onder job enrichment.
4. De taakverrijkingsbenadering Berust op de positieve effecten van job enrichment. De
critical incident methode onderscheidt satisfiers en dissatisfiers: als satisfiers benut worden,
leidt dat tot tevredenheid, niet benutten heeft een neutraal effect. Als dissatisfiers benut
worden leidt dat slechts tot neutraal effect, terwijl ontbreken tot ontevredenheid leidt.
