Samenvatting Operations Management
Hoofdstuk 1
Operations management: het managen van operationele processen is het managen van de mensen
en middelen die zijn toebedeeld aan het maken en leveren van producten en diensten. Onder
middelen worden machines, kennis, mensen en bronnen van onze partners. (Middelen inzetten voor
proces)
Voorbeeld: proces fabricage van auto’s: machines inzetten om de auto’s op een productieve manier
te produceren.
Plan- do- check- act
De PDCA cyclus is een model om continue verbetering en vernieuwing in
een organisatie te sturen. Door het instellen van de PDCA cyclus wordt
er verondersteld dat er een hogere kwaliteit van producten en/of
diensten kan worden bereikt.
Plan: Voorafgaand aan de uitvoering van de werkzaamheden
worden de werkzaamheden zorgvuldig voorbereid en gepland. Het
is van belang dat dit zorgvuldig wordt vastgelegd, als een plan van
aanpak.
Do: Betreft de uitvoering van het plan en het opleveren van een eindproduct, in overeenstemming
met wat is vastgelegd in procedures.
Check: Tijdens de uitvoering van de activiteiten zullen toetsingen en controles plaatsvinden. Dit komt
voor in alle fasen van het project door overleg, controle van documenten, inspectie van de uitvoering
en dergelijke. Als een afwijking wordt geconstateerd, dient actie te worden ondernomen.
Act: Vervolgens worden corrigerende werkzaamheden uitgevoerd, die weer de cyclus doorlopen van
plan, do, check en act.
The process hierarchy
Duidt erop dat er bij processen verschillende niveaus besproken kunnen worden
1. The supply network-flow between operations: niveau waarbij processen die lopen tussen
verschillende bedrijven om een eindproduct te realiseren.
2. The operation-flow between processess: niveau waarbij processen tussen verschillende
afdelingen binnen een van de bedrijven loopt om bij te dragen aan het eindproduct.
3. Processess-flow between resources (people and facilities): procesniveau waarbij er klein
wordt gekeken naar één activiteit die wordt uitgevoerd binnen een afdeling om bij te dragen
aan het eindproduct.
4-V model
Bij het 4-V model bekijk je of de wijze waarop het
productieproces is ingericht past bij de eisen die
daaraan gesteld worden. Aan de rechterkant van het
model worden de traditionele bedrijven afgebeeld,
zij hebben een hoog volume met weinig variatie in de
omgeving produceren. Aan de linkerkant van het
model worden ondernemingen die vooral stuk
productie hebben en maatwerk leveren.
,Er wordt vanuit vier kanten naar het productieproces gekeken:
1. Volume: hoeveel volume er gemaakt moet worden
a. High volume: hoge haalbaarheid van het proces, specialisatie in machines
b. Low volume: maatwerk
2. Variety: de variatie die gevraagd wordt van het productieproces
a. High variety: kleinere productievolumes, flexibiliteit in het omstellen naar een ander
product
b. Low variety: produceren in grote partijen, machines die grote capaciteit hebben
maar zijn moeilijk in te stellen op een ander product
3. Variation in demand: de variatie in de vraag die optreedt
a. High variation in demand: flexibel zijn in je organisatie en arbeid
b. Low variation in demand: stabiel, voorspelbaar, hoge benutting
4. Visibility: de zichtbaarheid van de organisatie (in hoeverre de klant in contact komt met de
vertegenwoordigers van de organisaties)
a. High visibility: de klant heeft rechtstreeks contact met de vertegenwoordiger
b. Low visibility: de klant komt niet in contact met de vertegenwoordiger
Hoofdstuk 2
Three levels of operations performance
1. Societal level- operations sustainability (maatschappelijk niveau)
a. People: belangrijk aspect veiligheid, leuk werk
b. Planet: belangrijk aspect afvalscheiding, geen overlast voor de directe omgeving
c. Profit: belangrijk aspect de organisatie is in staat om duurzaam aan zijn
verplichtingen te voldoen
Sustainability = duurzaamheid
Key performance indicators: people, planet en profit.
Stakeholder groups die van belang zijn voor de
organisatie (dus de belanghebbende in de
organisatie).
In de onderstaande afbeelding wordt
onderscheidt gemaakt tussen belanghebbende
intern en extern.
Belanghebbende intern: medewerkers van de
organisatie (binnenste vak)
Belanghebbende extern: de partijen om de
organisatie heen (buitenste ring)
2. Strategic level- operations strategic
impact(strategisch niveau) (heeft
overeenkomsten met de balanced scorecard)
a. Risk: risico
b. Learning: leren en groei
c. Capital: kapitaal beslag
d. Cost: kosten
e. Revenue: opbrengsten
, Key performance indicators: risk, learning, capital, cost en revenue.
Balanced scorecard: de kwaliteit van een bedrijf kan hiermee worden vastgesteld. De effectiviteit en
efficiency wordt hiermee gemeten. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven:
1. Klantperspectief: vaststellen hoe tevreden de klant is
Zijn gerelateerd aan ‘cost’
2. Perspectief van bedrijfsprocessen: hoe effectief zijn de processen in het bedrijf
Zijn gerelateerd aan ‘learning’
3. Perspectief van het leervermogen: leert het bedrijf genoeg van haar ervaringen
Zijn gerelateerd aan ‘learning’
4. Financieel perspectief: in welke mate maakt het bedrijf winst
Zijn gerelateerd aan ‘cost en revenue’
De buitenste ring geven de strategische
indicatoren weer (risico, leren en groei, etc.)
De middelste ring geeft weer wat de operations
manager na zou moeten streven om de buitenste
ring voor elkaar te krijgen.
3. Operational level (operationeel
niveau)
a. Quality: belangrijk voor de
klant
b. Speed: belangrijk voor de
klant
c. Dependability: belangrijk
voor de klant
d. Flexibility: helpt bij het
halen van de belangrijke
aspecten (quality, speed,
dependability) voor de
klant
e. Cost: helpt bij het
halen van de
belangrijke aspecten
(quality, speed,
dependability) voor
de klant
Dependability = betrouwbaarheid
Key performance indicators: quality,
speed, dependability, flexibility en
cost.
