Proces management in de
praktijk
Hoofdstuk 1 Procesmanagement
Paragraaf 1 Procesmanagement in de praktijk - Processen
Harde kant van procesmanagement zijn de methoden en modellen om het toe te passen
Zachte kant van procesmanagement is het draagvlak van de organisatie
Proces: Verzameling activiteiten die input omzetten in output om doel te realiseren.
Beschrijven van processen gaan door procedures en werkvoorschriften
Input (mensen, middelen en informatie) naar throughput (activiteiten of proces) en wordt
omgezet naar output (meerwaarde voor klanten en draagt bij aan doelen organisatie)
Output van proces wordt vaak input van daaropvolgende proces (aan elkaar geplakt)
Processen zijn op drie verschillende manieren in te delen:
- Primair proces + Secundaire proces + Besturing proces
o Primair: Processen waarmee kernactiviteiten worden gerealiseerd.
Vaak nauw verbonden met bestaansrecht en hoofddoel met
als input behoefte klant en output tevreden klant. Daarnaast
moet het proces efficiënt verlopen, verwachtingen betrokken
medewerkers voldaan (salaris en omstandigheden)
o Secundair: Ondersteunend proces nodig om primaire proces te
realiseren. Om onderscheid te maken moet je proces
bekijken vanuit perspectief van de organisatie.
o Besturing: Primaire en secundaire processen inrichten en bijsturen
- Hoofdproces + Werkproces + Werkinstructies
o Met deze indeling wordt het detailniveau van een proces gekarakteriseerd
o Hoofd: Primaire proces, beschreven op hoogst mogelijke abstractie
niveau die organisatie afbakent. Dit omdat de input geleverd
wordt door (externe) leveranciers en de output door
(externe) klant. Kan sprake zijn van verschillende
hoofdprocessen die gezamenlijk primaire proces vormen,
maar sterk van elkaar verschillen (denk aan: gemeente)
o Werkproces: Onderdeel hoofdproces in detail. Kan onderdeel zijn primair,
secundair en besturingsproces. Activiteiten bij kerntaak.
o Instructie: Tot in detail beschreven activiteiten horende bij werkproces.
Beperkt aantal activiteiten, zeer gedetailleerd beschreven.
Als taak word uitgevoerd door één functionaris.
- Productie proces + Informatie proces + Dienstverlening proces
o Soort materie dat door het proces heen stroomt
o Productie: Materiaal omzetten in product.
, o Informatie: Informatie door proces via documenten of digitaal
o Dienstverlening: Klant neemt deel aan het proces
Procesmanagement in de praktijk - Procesmanagement
Procesmanagement in simpel gezegd het beheren en leiding geven aan een proces
Procesmanagement: Systematische en beheerste beïnvloeding processen om
organisatiedoelen te realiseren en proces voorspelbaar te
maken (informatie uit processen). PDCA: plan (beschrijven),
do (besturen) check (analyseren) en act (verbeteren)
Kennis en inzicht zijn in praktijk niet genoeg, je moet deze dingen kunnen toepassen
Als je dit wilt doen dan zal je moeten weten hoe processen verlopen, hoe aspecten invloed
uitoefenen op verloop en hoe verloop proces kan worden beïnvloed
Toegepast management: Systematische en beheerste beïnvloeding processen door
toepassing praktische instrumenten en methoden om ervoor
te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Procesmanagement in de praktijk - Indeling organisaties
Organisaties zijn vaak ingedeeld in afdelingen in plaats van processen, hoewel elke
organisatie is opgericht om activiteiten uit te voeren onderdeel van een proces
Er zijn verschillende combinaties van indelingen mogelijk
Geografische indeling, waarbij binnen regio’s sprake is van functionele inrichting
Traditioneel gezien zijn er de volgende indelingen te onderscheiden:
- Functioneel: Specifieke expertise bij elkaar.
- Proces: Gericht op voortbrenging van producten en diensten.
- Geografisch: Gericht op het te bestrijken gebied
- Productgericht: Gericht op eindresultaat
- Marktgericht: Gericht op specifieke doelgroep in markt
Functioneel werken:
- Voordeel: Schaarse middel (mensen, machines, materialen) optimaal gebruikt
- Nadeel: Frictie (op grensvlakken) en verkokering (focus afdeling/rol geen
rekening met of verantwoordelijk voelen voor samenhang proces)
- Gevolg is risico op sub-optimalisatie doordat proces door hele organisatie loopt
(optimalisatie afdeling centraal en niet samenhang hele proces).
- Belangrijk aspect is beheersing en hiërarchie
Procesgericht werken:
- Organisaties die procesgericht werken presteren beter en met hogere tevredenheid
- Inrichting op basis van procesverloop, optimalisatie proces centraal (uitgangspunt).
- Samenhang alle activiteiten en consequenties continu in beeld.
- Klantgericht gewerkt met ondernemingsdoelen door samenwerken (iedereen mede
verantwoordelijk) en continu verbetering.
- Eén procesmanager eindeverantwoordelijke
- Als omstandigheden onvoorspelbaar zijn of het einddoel niet bekend is (nieuw product
ontwikkelen) dan past een procesmatige aanpak niet - je kunt dan processen niet
zodanig beheersen en beïnvloeden zodat gewenste doel bereikt wordt
, Procesmanagement in de praktijk - Indeling activiteiten
Er zijn verschillende
soorten activiteiten:
- Improviserende:
Onvoorspelbare
omstandigheden of
einddoel onbekend. Figuur 1: Werkvormen
Sterk afhankelijk van professie individuele werknemers.
- Routinematig: Voorspelbare activiteiten (wel procesmatige aanpak). Minder
afhankelijk van professie omdat kennis en ervaring al gebruikt zijn
om processen efficiënt en effectief in te richten
- Projectmatige: Tussenvorm. Tijdelijke, resultaatgerichte samenwerking waarbij
gebruikt gemaakt wordt van schaarse middelen. Voorspelbaarheid
vergroot door project delen in fases
Paragraaf 2 Vier bijzondere kenmerken van processen
Organisaties hebben dezelfde soort processen, maar kunnen onderling zeer verschillend zijn.
Dit komt door vier kenmerken die grote invloed hebben op voortbrengingprocessen
Behoefte van de markt bepaalt grotendeels welke kenmerken processen hebben, wel kun je
de kenmerken een bepaalde richting op duwen
Komt door vier kenmerken:
- Volume output
(hoe hoger, hoe meer
standaardisatie en hoe
lagere marges)
- Verscheidenheid
output (één product
tegenover meerdere -
hoe meer producten,
hoe meer flexibel,
kennis, machine en
afstemming)
- Variatie vraag output
(door seizoen
invloeden - hoe groter
variatie hoe moeilijker plannen, moeilijke inkoop en lagere benuttingsgraad)
- Mate verborgenheid proces voor klant
(webwinkel tegenover live - hoe meer verborgen, hoe minder belangrijk sfeer en
persoonlijke benadering en “what you see is what you get”)
Paragraaf 3 Relatie met kwaliteit management - Over de tijd
Als organisatie stappen van procesmanagement uitvoert (PDCA – cyclus) legt dit een
belangrijke basis voor het kwaliteitssysteem (noodzakelijk)
Vaak zijn er meerdere processen die parallel lopen en zijn veelal afdeling overschrijdend
, Veel kwaliteitsproblemen zijn raakvlakproblemen tussen afdelingen
ISO-9000 is standaard om een kwaliteitssysteem in te richten en schrijft voor hoe een
organisatie het kwaliteitssysteem moet ontwikkelen, invoeren. Beheersen en verbeteren
Basis voor zo’n kwaliteitssysteem wordt veelal gevormd door:
- Kwaliteitsbeleid: Wat wil de organisatie bereiken?
- Procedure en werkvoorschrift: Beschrijven van processen
- Directiebeoordeling of audit: Komt praktijksituatie overeen met documentatie
- Verandermanagement: Verbeteren en vernieuwen
Kwaliteitsgoeroes
- Imai: Streven naar beter presteren (levenswijze). Dit is Kaizen principe - continue
stapsgewijze verbetering. Vergt aandacht en inspanning. Management en
medewerkers streven gelijkwaardig naar verbetering waarbij niet draait om
schuld maar lering trekken uit foutieve werkwijzen (vooruitkijken).
- Cosby: Vind dat kwaliteit geen geld kost, maar geld oplevert - streven naar nul fout
- Juran: Ziet kwaliteitsmanagement als drie belangrijke processen: plannen,
beheersen en verbeteren van de kwaliteit.
Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
- Productkwaliteit: Begin 1900 Focus wensen klant ten aanzien product. Problemen
productie vaak pas zichtbaar bij eindcontrole
- Proceskwaliteit Rond 1900 Grotere vraag zorgt kostenbewustzijn en proces -
product grotere groep bereikbaar. Kwaliteit ligt aan
voortbrengingsproces. Door vastleggen en tussentijds
meten kan proces worden beheerst of verbetert.
Door meettechnieken, procedures en statistische
- Organisatiekwaliteit Rond WWII Niet product of primaire proces centraal maar ook
ondersteunende- en besturingsprocessen voor
kwaliteit. Optimalisatie door kwaliteitssystemen
- Ketenkwaliteit Jaren 1980 Gehele keten, actief in zelfde keten samenwerken.
Demand and Supply Chain Management - klant
en leveranciers keten betrekken
- Totale kwaliteit Rond 1990 Streeft naar optimale bijdrage voor eigen organisatie
maar ook voor externe stakeholders. Niet alleen klant
en leveranciers, maar ook maatschappij
Relatie tot kwaliteitsmanagement - INK model
Vijf organisatiegebieden, vier
resultaatgebieden en twee,
onderstaande
aandachtsgebieden
Vernieuwing (innovatie) is
ingrijpend, vergt grote
investeringen en het effect is
direct merkbaar - dit is dus
anders als bij verbetering
