Samenvatting Business Processes
Jaar 1 Bedrijfskunde
VU Amsterdam
2020-2021
Nigel Slack; Alistair Brandon-Jones; (2019), Operations Management, 9 th Edition,
United Kingdom: Pearson
Hoofdstukken 1,2,3,6,7,9,10,11,15,16,17,18,19
Powerpoints Business Processes
Aantekeningen
Deze samenvatting is grotendeels gebaseerd op het tekstboek van Slack en Jones (2019):
Operations Management, 9th Edition, United Kingdom: Pearson
1
Naar: Slack & Jones (2019)
, Part 1- Directing the operation
Hoofdstuk 1- Operations management
Wat is operations management?
Operations management is de activiteit van het managen van de bronnen die services en producten
maken en leveren. Elke organisatie heeft een operations functie, want elke organisatie creërt een
service of product. De operations managers zijn de mensen die verantwoordelijkheid hebben voor
het managen van de resources. De operation function is erg belangrijk, omdat het producten en
services creërt en levert. Het is onderdeel van de drie core functies:
1. De marketing functie-> het communiceren van de services en producten van de organisatie naar
de markt om zo aan de vraag van de klant te kunnen voldoen.
2. De product/service ontwikkelings functie-> het bedenken van nieuwe en aangepaste services en
producten om aan de toekomstige vraag van klanen te voldoen.
3. De operations functie-> het creëren en leveren van services en producten gebaseerd op de vraag
van de klant.
De support functie (informatie systeem, of technische functie bijvoorbeeld) zorgt er daarnaast voor
dat deze core functies effectief kunnen opereren.
Waarom is operations management belangrijk in alle typen organisaties?
Het maakt niet uit welke organisatie je bekijkt (klein of groot): operations management gebruikt
bronnen om geschikte outputs te creëren die aan de huidige marktvraag voldoen. Dit is de
fundamentele activiteit van elke organisatie. Een voordeel van kleine organisaties is dat ze snel
kunnen inspelen wanneer er kansen of problemen zich voordoen. Een nadeel is wel dat ze niet zoals
de grote organisaties toegang hebben tot veel bronnen.
Operations management is erg belangrijk, en het wordt steeds belangrijker, omdat de veranderende
business omgeving nieuw denken vereist van operations managers. Dit heeft vooral betrekking op de
gebieden van nieuwe technologie (erg onvoorspelbaar), supply netwerken (globalisering) en
duurzaamheid (gevoeligheid van klanten voor duurzaamheid).
Wat is het input-transfortmatie-output proces?
Alle operations creëren en leveren services en producten door inputs te veranderen in outputs. De
inputs en outputs verschillen per operation. De inputs zijn de resources die worden behandeld,
getransformeerd of worden omgezet in het proces. Het is vaak een mix van materialen-> hier wordt
fysieke omvang veranderd (mijn), informatie-> hier worden information properties, de possession of
de locatie van de informatie veranderd (accountant), en klanten-> hier kan de fysieke gesteldheid, de
location, of de psychologische staat veranderen (kapper). Een combinatie van materialen, informatie
en klanten is mogelijk, maar vaak is er één dominant. Daarnaast is er nog een andere set aan input:
de transforming resources. Deze beïnvloeden de transformed resources. Dit kunnen zijn de
faciliteiten (gebouw) of het personeel (managers).
De outputs die worden gecreëerd zijn ontastbare services en tastbare producten. Vaak zijn deze
gecombineerd. Een organisatie produceert eigenlijk altijd service voor de klant. Daarom wordt ook
wel gesteld dat alle outputs van een organisatie kunnen worden gezien als een service. Een term die
vaak wordt gebruikt om aan te geven hoe operations meer sevicebewust worden, is ‘servitization’.
Dit betrekt organisaties die vaardigheden ontwikkelen die zij nodig hebben om services en
oplossingen te leveren die een aanvulling zijn op hun huidige producten.
Sommige organisaties doen aan subscription services. De klant betaalt een vast bedrag per periode
waarvoor zij een service ontvangen (zoals een tijdschriftenabonnement).
2
Naar: Slack & Jones (2019)
,Een belangrijk onderscheid tussen operations is de Business to Business (B2B) die producten en
services leveren aan andere businesses, en de Business to Customer (B2C) die de producten en
services direct aan de klant leveren. Dit zijn dus twee typen klanten.
Wat is de proceshiërarchie?
Alle operations zijn onderdeel van een groter supply netwerk, dat dankzij de individuele bijdrage van
elke operation, voldoet aan de eisen van de klant. Een proces is een aaneenschakeling van bronnen
en activiteiten die inputs in outputs transformeren die aan de vraag van de klant voldoen. Een proces
perspectief kan gebruikt worden op drie niveaus: op niveau van de operation zelf, op het niveau van
het supply netwerk, en op het niveau van individuele processen. Dit is de proceshiërarchie.
Operations management is relevant voor alle functies binnen een operation. Er zijn twee
benaderingen van ‘operations’: operations als een functie, wat betekent dat dat het deel is van de
organisatie dat services en producten creëert en levert voor de klant. En operations als een activiteit,
wat betekent het management van de processen binnen functies van de organisatie.
Hoe verschillen operations en processen van elkaar?
Ondanks dat alle operations processen inputs transformeren in outputs, verschillen ze ze op vier
vlakken. Dit staat bekend als de vier V’s:
1. Volume-> een hoog volume aan output betekent dat veel taken zijn gesystematiseerd. Er
ontstaan lage kosten (low unit costs). Omgekeerd leidt een laag volume tot hogere kosten.
2. Variety-> om een hoge variëteit aan te bieden in service en producten, is flexibiliteit nodig.
Een lage variëteit leidt tot lagere kosten, omgekeerd leidt het tot hogere kosten.
3. Variation-> de variatie in de vraag. Per periode kan de vraag naar een service of product
verschillen. Wanneer de variatie groot is, is een hoge flexibiliteit nodig. Een lage variatie leidt
tot een voorspelbare manier van werken, en routinematig werk.
4. Visibility-> de doorzichtigheid van het proces. De mate waarin de klant het proces beleeft.
Waar klanten dicht op het proces staan, zal er een short waiting tolerance zijn.
Over het algemeen geldt: een hoog volume, lage varieteit, lage varatie en lage doorzichtigheid leidt
tot lagere kosten. Een laag volume, hoge varieteit, hoge variatie en hoge doorzichtigheid leidt tot
hogere kosten.
Het kan voorkomen dat een operation bijvoorbeeld zowel een hoge als lage doorzichtigheid heeft.
Wat doen operations managers?
Wat managers precies doen hangt af van hoe de organisatie de grenzen van de functie bepaalt. Wel
zijn er vier hoofdtaken waar elke manager mee te maken heeft:
1. Directing-> het managen van de algemene strategie van de operation en berijpen van doelen.
2. Designing-> het ontwerpen van de services, producten en processen van de operation.
3. Delivery-> het managen/plannen van activiteiten en de levering van de producten en services.
4. Developing-> het ontwikkelen en verbeteren van de operation.
Steeds meer managers hebben verder een verantwoordelijkheid voor de enivornmental performance
van de operation. Er wordt geprobeerd om rekening te houden met het milieu, door bijvoorbeeld
minder afval te produceren. Dit is niet alleen beter voor het milieu, maar leidt ook tot minder hoge
kosten voor de operation.
Er kunnen nu twee ideeën worden gecombineerd om het model van operations en proces
management te ontwikkelen. De eerste is dat operations en processes transformatie systemen zijn
die inputs in outputs veranderen en daarbij proces resources gebruiken. De tweede is dat resources
in zowel de operations als processen moeten worden gemanaged op het gebied van hoe ze worden
directed, designed, delivered en developed. Dit zijn de basisideeën van Business Processes.
3
Naar: Slack & Jones (2019)
, Hoofdstuk 2- Operations performance
Waarom is operations performance vitaal in elke organisatie?
Operations management kan de organisatie ‘maken’ op verschillende manieren. Ten eerste gaat
operations management over het beter doen van dingen. Deze blik op verbetering zorgt ervoor dat
operations management de motor achter de organisatie is. Ten tweede is het zo dat dankzij de blik
op verbetering operations management vaardigheden ontwikkelt die moeilijk na te doen zijn door
anderen. Dit kan een belangrijke strategische impact hebben. Tot slot is goede operations
management de beste manier om goede producten en services te produceren. Goede operations
performane is fundamenteel voor succes van elke organisatie. Toch kan het ook zo zijn dat de
organisatie faalt. Dit komt dan vaak door gebrek aan goede operations management. Deze failures
zijn zichtbaar voor de consument. ‘Operations’= operations function= hoe een organisatie producten
en services produceert en voortbrengt.
Performance kan worden beoordeeld op verschillende niveaus:
1. The societal level
2. The strategic level
3. The operational level
The societal level
Elke beslissing die wordt genomen heeft invloed op de stakeholders (belanghebbenden) van de
operation. Het is daarom belangrijk dat deze beslissingen de interesses weerspiegelen van deze
stakeholders. De term ‘corporate social responsibility’ (CSR) wordt gebruikt om aan te geven dat
operations zich bewust van deze impact op hun stakeholders moeten zijn.
Een brede benadering om de performance van een operation te controleren, is ‘The triple bottom
line’ (TBL, 3BL). Ook wel bekend als ‘people, planet, profit’. Het gaat erom dat operations zichzelf niet
alleen meten op economische punten, maar ook op de impact die zij hebben op de maatschappij en
het milieu. Sustainability is hieruit voortgekomen. De veronderstelling die bij de TBL hoort, is dat een
sustainable business een grotere kans op succes heeft op lange termijn. De social bottom line
(people) gaat erover dat operations een verantwoordelijkheid hebben voor de impact die zij hebben
op de maatschappij en een balans zoeken tussen de internal (profit) en external consequenties
(societal). Klantveiligheid bij producten en services is een voorbeeld.
De environmental bottom line (planet) gaat over het beperken van de negatieve invloed die
operations hebben op het milieu. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door het recyclen van
meterialen. De economic bottom line (profit) gaat erover dat de operations bronnen effectief worden
gebruikt om zo economic performance te genereren. Bijvoorbeeld het kijken naar kosten van de
producten.
The strategic level
De economic bottom line gaat verder in op het beoordelen van de organisatie op strategisch niveau.
Het type besluiten dat operations nemen kan een belangrijke strategische impact hebben.
Operations kunnen hun economic performance op vijf manieren beïnvloeden:
1. Kostenverlaging-> belangrijkste punt. Efficiency heeft een grote invloed op de kosten.
2. Opbrengstverhoging-> procuten met bijvoorbeeld een goede kwaliteit zullen beter verkopen en
daarmee de opbrensten verhogen. Klanttevredenheid speelt hierbij een belangrijke rol. De ‘Net
Promotor Score’ (NPS) is een maatstaf hiervoor. Er wordt gekeken naar hoe waarschijnlijk het is dat
klanten een product aan anderen zullen aanbevelen op een schaal van 1 tot 10. Klanten die tussen de
1 en 6 zitten, heten de ‘detractors’. Tussen de 9 en 10 zijn de ‘promotors’ en tussen de 7 en 8 de
‘passives’. De NPS berekent het aantal promotors min het aantal detractors. Een positieve score is
het minimum.
4
Naar: Slack & Jones (2019)
