Samenvatting veranderen van organisaties
Week 1
Artikel vierballen model
Waarom: waarom moet het anders?
Wat: Ist & Soll
Hoe: lineair, maakbaar veranderproces of veranderen zien als stromend karakter, richt zich op het
richting geven aan een proces, dat proces is al aan de gang.
Wie: wie is er betrokken?
Linksombenadering: reizen, de inhoud staat centraal. Geplande verandering. Unfreeze, move, freeze.
Het antwoord op de HOE-vraag geeft de benadering aan.
Rechtsombenadering: trekbenadering, zet niet de inhoud maar het proces voorop. Gedurende het
proces ontstaat het veranderidee.
Het vierballenmodel stelt vier kernvragen die in samenhang in elke verandercasus met elkaar
beantwoord moeten worden. Op die manier kunnen we systematisch werken aan veranderingen. Dit
model is een kapstokmodel, geen verklarend model. Moeilijk aan dit model is de dubbele
hermeneutiek, je moet twee keer betekenis geven aan het model. Ook is het model ‘leeg’. Het is
geen stappenplan, je moet zelf essentie geven aan het model.
Artikel 7 veranderkundige vragen
Zeven vragen adresseren de meest hardnekkige problemen bij het sturen van veranderingen. Er zijn
altijd concurrerende concepten of recepten te vinden, daarom is het managen muddling trough en
de hoogste staat van adviseurschap is being confused at a higher level. Reflective practioner: iemand
die over zijn of haar werk nadenkt en verantwoording aflegt.
Vraag 1: waarom is veranderen moeilijk?
Vaak bepaald de veranderaar de ist en de soll. De veranderaar stelt een verandering op, het
veranderplan. De ist en soll situaties zijn vaak eenzijdig gedefinieerd, er kunnen onderdelen missen
bij de checklist. De hoeveelheid ingrepen op de ambitieuze tijdsas overvragen de organisatie nogal
eens. Als gevolg hiervan worden veranderdoelen zelden behaald.
Oerconflict: Interacting spheres model. Scheidt de domeinen van managers en medewerkers zoveel
mogelijk. Laat ze elk doen waar ze verstand van hebben. Deze scheiding leidt tot een conflictreductie.
Er blijft een grijs gebied over, dit noem je de contested zone. Hier moet samenhang gesmeed worden
op de gebieden die iedereen raken. Verandering alleen mogelijk wanneer er een grote contested
zone is. Hier heb je namelijk zicht op de troughput van de medewerkers. Met weinig zicht is het
moeilijk om de medewerker te veranderen.
Vraag 2: wat is veranderen eigenlijk?
Veranderen is een containerbegrip. Iedereen geeft er zijn eigen betekenis aan en meer dan eens
geschiedt dat onbewust. Bij het kleurendenken zijn vijf dominante zienswijzen getypeerd.
Geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken.
Vraag 3: wat zijn vaste bestanddelen van verandertrajecten?
Actoren en monitoren zijn belangrijke onderdelen van verandertrajecten. Goede
veranderingsprocessen bestaan uit:
, 1. Historie: verandering product uit verleden.
2. Uitkomsten: veranderprocessen moeten ergens toe leiden.
3. Actoren: verschillende rollen en interacties zijn nodig in proces. Steun van machtshebbers
organiseren.
4. Fasen: inhoudelijke activiteiten die deel uitmaken van een verandertraject. Diagnose
veranderstrategie interventieplan interventies.
5. Communicatie en betekenisgeving
6. Monitoring: wat moet er gemeten worden, hoe vaak, door wie en wie neemt hier besluiten
over?
Vraag 4: Hoe ontwerp je een kansrijk verandertraject?
Veranderaars verlangen naar onzekerheidsreductie, dit draagt bij aan onevenwichtigheid. Daarom uit
verschillende fasen kijken. Een belangrijke essentie van het diagnosticeren is het meervoudig kijken.
Betekenisgeving is bij het diagnosticeren ook belangrijk. De betekenis is raak wanneer verschillende
betrokkenen zich kunnen herkennen in de betekenisgeving van de ander. Een essentie bij het
opstellen van de veranderstrategie is het vinden van een werkbaar principe voor het interventieplan.
Een van de redenen waarom interventies mislukken is omdat veel interventies te oppervlakkig
worden uitgevoerd.
Vraag 5: wat voor instrumenten hebben we tot onze beschikking?
Instrumenten zijn vooral van nut tijdens de eerste en laatste fase van verandertrajecten. Pigeon
holing: werkt 2 kanten op, veranderaars (en hun aanpakken) worden door opdrachtgevers (en hun
problemen) in hokjes gestopt en andersom. Verbreding van je interventiekennis is nodig als je merkt
dat je eigen instrumentarium weinig werkt of belangen te groot zijn om alternatieven te
veronachtzamen. Daarom bepalen wat voor instrumenten je tot je beschikking hebt. De belangrijkste
valkuil die zich voordoet bij instrumenten is het interen op eigen repertoire omdat het teveel is om
bij te houden. Bij het diagnosticeren kan dit leiden tot mijn werkelijkheid is de werkelijkheid. Bij
interveniëren kan de ons product is uw probleem benadering ontstaan (pigeon holing).
Vraag 6: met welk gedrag help je de verandering verder?
Interne veranderaars hebben het vaak moeilijker dan externe veranderaars omdat ze vaak minder
mogelijkheden hebben om te selecteren welke veranderingen ze aanpakken. Blauw en rood zijn
redelijk methodisch en bieden veranderaars houvast. Groen en geel doen een zwaarder beroep op
interpersoonlijke vaardigheden. De veranderaar met dan stevige relaties kunnen leggen, vertrouwen
winnen en dieper durven ingrijpen. Basale vaardigheden zijn hierbij nodig.
Vraag 7: waar zit ik mezelf in de weg?
Het levensfase denken kan van nut zijn om dilemma’s tijdig te signaleren en te accepteren als heel
normaal.
1. Onzekerheid vs zelfacceptatie: begin carrière.
2. Ambitie vs betekenisgeving: dertigers
3. Verstrengeling vs authenciteit: veertigers
4. Onafhankelijkheid vs verbinding: vijftig plussers.
Je ziet het thema ‘’aanwezig zijn’’ als rode draad door deze vier levensfasen heenlopen.
Week 2
Artikel essenties van verandermanagement
Succesvol interveniëren in een organisatieveranderingsproces vraagt om het doorgronden van de
, veranderkundige vraag. Die vraag is te positioneren op 2 dimensies, veranderbreedte en diepte. Deze
positionering leidt tot drie ordes van veranderen. De eerste orde is gericht op verbeteren, de tweede
op transformatie en de derde op transitie.
Breedte: ik-team-afdeling-divisie-organisatie-keten-netwerk.
Diepte: structuur-technologie-medewerkers-cultuur.
Eerste orde verandering: single loop learning. Het bestaande systeem verbeteren. Je gaat van A naar
B, met een veranderstrategie die al in de organisatie is toegepast. Je komt niet in B maar in beter A.
Tweede orde verandering: double loop learning: het gaat om het fundamenteel herzien van het
bestaande organisatieparadigma. Nieuwe business ontwikkelen met de competenties die we al in
huis hebben. Niet sneller of slimmer maar wel anders. Het moet veranderkundig niet beter met
middelen, het moet echt anders, in alles. Je gaat van A naar B, maar met behulp van een
veranderstrategie die nieuw is voor de organisatie en de kenmerken van de gewenste bestemming in
zich draagt. We gaan van A naar B, op de manier van B en zo krijg je een klein B’tje. Transformatie.
Derde orde verandering: transitie. Richt zich op systeemveranderingen en niet op de individuele
organisatie. De essentie is eigenlijk het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem
opnieuw inrichten. We moeten van A naar b, minimaal op de manier van B. Het organiseren van
ketens en netwerken.
Artikel de veranderkleuren herbezien na twintig jaar
Mensen vinden het moeilijk om vanuit een andere kleur een case te bespreken, kleurloos denken is
bijna onmogelijk. In het sociaal constructionisme wordt betekenis onderhandeld binnen de relaties
die we hebben met anderen en zich manifesteert in gemeenschappelijke inspanningen. Stabiele
sociaal cognitieve configuraties ontstaan als dezelfde actoren dezelfde ideeën blijven delen via
hetzelfde type interacties. Betekenissen raken daardoor gefixeerd en ontwikkeling belemmerd.
Een paradox heeft betrekking op tegenstrijdige maar aan elkaar gerelateerde elementen die
tegelijkertijd en continu bestaan. Ze lijken logisch als ze afzonderlijk van elkaar worden beschouwd,
maar irrationeel, inconsistent als ze naast elkaar worden gezet. Paradoxale situaties leiden tot vier
soorten respons.
1. Geen-geen
2. Of-of: 1 en 2 zijn verdringingstechnieken die de spanning tijdelijk verminderen. Ze frustreren
leren en presteren.
3. En-en: manier om tegenstellingen te accepteren.
4. Meer-dan: nieuw samenspel tussen tegenstellingen vinden, waardoor je die overstijgt en
innovatie creëert.
Geeldrukverandering
Dingen veranderen alleen wanneer invloedrijke spelers ze ondersteunen. Je moet de machthebbers
meekrijgen. Het gaat er niet om welk resultaat perfect is maar welk resultaat haalbaar is. Het
veranderproces gaat steeds over onderhandelingen. Het resultaat van een geeldrukverandering is op
voorhand niet bekend. Mensen weten welk soort overeenkomsten nodig zijn, maar de invloed van de
overeenkomsten is pas duidelijk tijdens de onderhandelingen zelf.
Blauwdrukverandering
Rationaliteit is het belangrijkste begrip. Een verandering voltrekt zich pas wanneer je eerst analyseert
wat het probleem is, dan de best mogelijke oplossing en dan conform plan implementeren. Slechts
een paar mensen drijven de verandering aan, eerst denken en dan doen. Veranderen op basis van
