Samenvatting
Samenvatting Essenties van verandermanagement, ISBN: 9789013105278 Dynamiek Van Veranderprocessen
- Instelling
- Saxion Hogeschool (Saxion)
Samenvatting van de hoofdstukken 1, 7, 6, 2, 3, 4, 9, 11, 12 en 13.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 17 pagina's
Voorbeeld 3 van de 17 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: nielscorsten2001 • 2 jaar geleden
Door: stanhermans • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Essentials van verander managementHoofdstukken 1, 7, 6, 2, 3, 4, 9, 11, 12 en 13
Hoofdstuk 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces
Er bestaan 2 typen veranderkundige benaderingen:
- Lineaire manier van denken: Ziet veranderen als iets wat eindig is.
- Cyclische benadering: Ziet veranderen als continue beweging.
In het vierballenmodel stellen we vier kernvragen:
- Waarom: Waarom moet het eigenlijk anders?
- Wat: Wat moet de toekomstige organisatie worden?
- Hoe: Hoe kan een proces opgang gebracht worden?
- Wie: Wie is bij de verandering betrokken?
Er zijn 2 hoofdroutes voor het vierballenmodel, namelijk linksom en rechtsom.
- Linksom: Meer klassieke route, waarbij de route van de achtereenvolgende vragen waarom,
wat, hoe en wie.
- Rechtsom: Kent een minder vaste route en zet niet de inhoud voorop. Door in het proces de
dialoog aan te gaan (hoe en wie) ontstaat inhoud over wat er beter kan of moet en wat
daarvoor georganiseerd moet worden.
Vierballenmodel Waarom
De menselijke cultuur kent een ‘leisure preference’. Populair gezegd: van nature zijn we lui en
denken en gedragen we ons het liefst in min of meer vaste patronen. Dus hebben we een verdraaid
goede reden nodig om de comfortzone te verlaten. Die reden is het echte antwoord op de ‘waarom’-
vraag.
Veranderen in een intentionele en doelgerichte ingreep- of een serie ingrepen- door de tijd heen in
een (bestaande) georganiseerde context, teneinde een vooraf gewenste situatie te bereiken.
Doorgaans zijn er 2 wegen om de ‘waarom’-vraag te beantwoorden.
De eerste weg schetst op basis van omgevingsontwikkelingen een overlevingsprobleem. Een soort
doemscenario waarin het hoofdargument luidt: als we niets doen gaan we ten onder.
De tweede weg is gebaseerd op driver ambitie. Niet omdat het hier anders moet vanwege
overlevingsredenen, maar juist omdat het nog beter en mooier kan. De redenering is dan dat we
onze huidige positie kunnen verbeteren door voor grotere klanten te gaan werken, complexer en
uitdagender projecten uit te voeren, te stoppen met de soms irritante huidige wijze van
samenwerken, werk slimmer of handiger voor elkaar te krijgen.
Treacy en Wiersema onderscheiden drie waarde proposities die organisaties kunnen kiezen om zich
te onderscheiden van concurrenten en toegevoegde waarde te creëren voor hun klanten. Zij maken
onderscheid tussen:
- Product leadership: concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe
producten, belooft klanten de beste, snelste, allernieuwste producten. (Intel, Apple)
- Operational excellence(cost leadership): Leveren bedrijven hun klanten op een zeer
gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve
prijzen. De belofte is eenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak. (Lidl, Wall Mart)
, - Customer intimacy: Volgen in wezen een ‘niche’-strategie: zij richten zich op dat wat
specifieke klanten willen. Bedrijven volgen hierbij een ‘tell and sell’-strategie, maar geloven
in een ‘sense and respond’- benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan.
Hierbij gaat het om het opbouwen van duurzame klantrelaties. (Airborne Express)
Naast deze 3 bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er nog twee aanvullende:
- Experience: Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent wordt in een
ervaring. Niet de producten of diensten sec staan centraal, maar een zodanige combinatie
van zaken dat de klant een ervaring beleeft. (Disneyland Parijs)
- Virtuality: Hierbij gaat het om het maken of creëren van materiële en niet-materiële
connecties tot ‘handige’ diensten of producten. (Hyves met een aanbieding van Starbucks)
De klantwaardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie ervan binnenuit ziet. Dat
houdt in dat de structuur, de cultuur, de competenties van de werknemers en de technische
systemen allemaal in lijn worden gebracht met de strategisch gekozen klantwaarde. Dat vraagt om
allemaal organisatiekenmerken die bij de wat-vraag terug zullen komen. Op deze manier hangt het
antwoord op de waarom vraag, via de businesspropositie en de klantwaardecreatiestrategie, direct
samen met de organisatie-inrichting (de wat vraag). Dit heet verticale congruentie.
Vierballenmodel Wat
Naast de businesspropositie zijn er 4 organisatiekenmerken die je kunt beïnvloeden. Het zijn als het
ware ‘knoppen’ waaraan je door te (her)ontwerpen kunt ‘draaien’:
- Structuur: Bij de organisatiestructuur gaat het om het inrichten van de primaire, de
ondersteunende en de regelende of besturende processen. Het gaat daarbij om alle
activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de dienst te produceren en de manier
waarop de activiteiten c.q. handelingen van mensen achtereenvolgens in die processen
worden gestructureerd, gecoördineerd en uitgevoerd.
- Cultuur: Organisatiecultuur gaat over groepsgedrag en dan met name over patroonmatig
groepsgedrag.
- Medewerkers: In een organisatieanalyse is het de moeite waard om een vlootschouw te
houden van die kennis, ervaring, talenten en attitudes van medewerkers.
- Technologie: Denk hierbij niet alleen aan materiële voorwerpen; het kan ook gaan om
abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. Technologie
wordt omschreven als: alle middelen, van materiële en immateriële aard, die ons ten dienste
staan om de omgeving te beheersen.
Kern van verticale congruentie is nagaan in hoeverre de visie en strategie en de daaruit
voortkomende businesspositionering ook daadwerkelijk vertaald worden in plannen voor de praktijk,
voor de werkvloer.
Bij horizontale congruentie moet de organisatie worden uitgelijnd op de businesspositie en wel
zodanig dat alle aspecten in elkaar grijpen en elkaar versterken. Het vraagstuk van horizontale
congruentie helpt bij het ontwikkelen van een visie op de gewenste situatie.
Vierballenmodel Hoe
Doorgaans ontstaat bij het implementeren van het veranderidee een complexe groepsdynamiek.
Swieringa en Jansen noemen dat niet voor niets ‘het gedoe’.
, Vierballenmodel Wie
Bij de wie-vraag gaat het om het identificeren van alle partijen(stakeholders) die bij de verandering
betrokken zijn. Wie zijn de stakeholders betrokken bij de verandering?
Vierballenmodel Ik
Om te voorkomen dat een casus vanaf de ‘de tribune’ wordt beschreven, zien wij de veranderaar als
een van de betrokken partijen. Hij staat er niet buiten, maar is ‘van de partij’, is direct betrokken. De
vraag naar welke rol de veranderaar in het implementatieproces kunnen en willen spelen, is van
groot belang. Anders dan de waarom, de wat en de hoe vraag, die sterk bedrijfskundig conceptueel
zijn, is dit veel meer een persoonlijke veranderkundige vraag. Bij het ik gaat het dus om inzicht te
krijgen in de meer persoonlijke, individuele talenten en competenties en mogelijk de gewenste
verandering.
In de praktijk blijkt het best lastig te zijn om met het vierballenmodel te werken. Een van de redenen
waarom het lastig is om ermee te werken, is het probleem van de ‘dubbele hermeneutiek’. Dat
‘dubbele’ slaat op het feit dat de gebruiker twee keer betekenis moet geven aan het model. Eerst
door je eigen te maken wat de structuur en logica van het model en de manier van denken en
redeneren daarin is.
Hoofdstuk 7: de organisatie als een babbelbox
Betekeniswolken zijn bepaalde denk- en voelpatronen, betekenisgevingen, die gedeeld worden door
een flinke verzameling aan elkaar gebonden schaaltjes. Betekeniswolken gaan over wat er hangt in
een organisatie; over wat echt ‘leeft’.
Kapitaalvergelijkingsdimensies: de categorieën waarop men elkaar beoordeelt en de maat neemt.
Het is belangrijk dat er dominante velden zijn, die in staat zijn om de vergelijkingsdimensies ‘waarop’
velden dus aan elkaar worden afgemeten, te bepalen. Het is de dominante elite die in staat is om de
wereld in te delen in criteria die zijzelf vaststelt.
In tegenstelling tot natuurkundige velden zijn er in sociale velden juist geen onveranderlijke
wetmatigheden die altijd en overal gelden. Mensen zijn wetende en bewuste actoren, die kunnen
kiezen of ze wel of niet meegaan in de verwachtingen die anderen van hen hebben.
De belangrijkste aspecten van het organiseerbabbelbeeld zijn hieronder samengevat:
- Het is een spel, competitie tussen betekeniswolken. Een continue strijd om dominantie,
waarbij het gaat om het consolideren of het uitbouwen van ieders eigen positie en dus
denkbeelden en betekenisgevingen.
- Het veld, de wolk, stelt grenzen aan het spel, maar wordt tegelijkertijd ook weer gevormd en
veranderd door het spel zelf.
- Er zijn verschillen in ‘kapitaal’ waarbij de waarde van het kapitaal veld- en tijdsafhankelijk is.
- Wat voor de één volstrekt logisch en ‘rationeel’ is, kan op een ander als onbegrijpelijk en
irrationeel overkomen.
- Tussen de betekeniswolken gelden min of meer duidelijke scheidslijnen, waarbij sommige
subvelden dominant zijn en andere afhankelijk zijn van die dominanten.
- In elk subveld, in iedere betekeniswolk, is men driedubbelblind, namelijk voor de relativiteit
van de eigen waarheid, de invloed op andere subvelden en voor de manier waarop men de
eigen logic of practice, de eigen waarheid in stand houdt en reproduceert.
- ‘Veldbrede’ regels, procedures en structuren zijn niet anoniem, maar zijn gestolde ideeën
van de dominante subvelden.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper dionbeverdam. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52355 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen