Samenvatting BMPS
Management
Aan de hand van de collegeslides
College 1 Inleiding Publiek Management
Doelen van het college:
- Na afloop van het college is de student op de hoogte van de belangrijkste concepten en theorieën
van hoofdstukken 1-4
- Na afloop van het college is de student in staat om de 4 hoofdvragen van dit college te
beantwoorden
Vier hoofdvragen:
1. Hoe kijkt Rainey naar organisaties? (H1)
2. Hoe kunnen we organisaties begrijpen? (H2)
3. Hoe onderscheiden publieke organisaties zich?
4. Wat is de rol van de externe omgeving voor (publieke) organisaties?
Hoe kijkt Rainey naar organisaties?
Uitgangspunt: alle theorieën zijn in eerste instantie gericht op publieke organisaties (generieke
literatuur). Deze literatuur zegt niets over de context van de organisaties. het houdt geen rekening met
het unieke karakter van de publieke organisaties, die in een specifieke juridsiche/politieke context
opereren. Rainey zoekt naar een combinatie tussen de context en de generieke literatuur.
Om theoretisch inzicht in de werking van publieke organisaties en het praktisch managen ervan te
vergroten, is een combinatie nodig van “generieke” organisatietheorieën en van “specifieke”
bestuurskundige literatuur.
Samenvatting BMPS Management 1
,Het raamwerk hierboven is een weergave van hoe Rainey organisaties ziet. Hij geeft geen definitie van
organisaties; 1 definitie is altijd fout omdat er zoveel verschillende organisaties zijn. Met 1 definitie kan je
niet alles vatten. Hij zegt dat er wel aspecten zijn die vaker terugkomen in een organisatie. Her verwijzen
de titels van de hoofdstukken uit Raineys boek naar. Deze kenmerken hebben private en publieke
organisaties gemeen. alle organisaties hebben deze kenmerken, maar organisaties hebben niet 1
definitie. De uniekheid van bijvoorbeeld de structuren zit hem in hoe de structuren tot stand komen, dit
gebeurd afhankelijk van de context, bij iedere organisatie op een andere manier.
Kenmerken van een organisatie volgens Rainey:
- Een organisatie is een groep van mensen die gezamenlijk aan een doel werken, om deze te
bereiken;
- Dit doen ze door middelen uit hun omgeving te halen;
- Ze veranderen deze middelen door taken uit te voeren en het toepassen van technologieën of
een effectieve prestatie van hun doelen te behalen;
- Ze leven met onzekerheid van de processen door hun activiteiten te organiseren en structuren
en processen te stabiliseren;
- Bij organiseren hoort leiderschap en strategie (die leiders ontwikkelen, evenals het opzetten van
structuren en processen, om hun doelen te bereiken);
Structuren: relatief stabiel, waarneembare opdrachten en indelingen van verantwoordelijkheid binnen de
organisaties. Ze worden bereikt door hiërarchie, regels, specialisaties van individuen etc. Deze structuren
bepalen de verantwoordelijkheidsverdeling, die de doelen van de organisatie in componenten verdeeld.
Ze kunnen helpen bij de coördinatie.
Processen: minder fysiek waarneembaar, het zijn meer dynamische activiteiten die ook een grote rol
spellen in de reactie op de noodzaak voor coördinatie (bijv. bepalen van machtsverhoudingen, het maken
van keuzes, evalueren).
Binnen processen en structuren reageren groepen en individuen op prikkels die zij tegenkomen, wat leidt
tot prestaties.
Hoe kunnen we organisaties begrijpen? (H2)
Uitgangspunt: Dit hoofdstuk geeft een korte historische schets van organisatietheorie. Conclusies:
- Er zijn verschillende perspectieven over organisaties (er is niet 1 definitie en 1 perspectief);
- Theorie en (management) praktijk beïnvloeden elkaar in de loop der tijd.
Klassieke organisatietheorieën
Dit verwijst naar de oudere theorieën die er bestaan. Oud betekent echter niet afgeschreven, ze zijn nog
steeds relevant.
Klassieke organisatietheorieën zien organisaties als een gesloten systeem; ze hebben geen aandacht voor
mensen in de organisatie en voor de context/omgeving van de organisatie. Ook benadrukken ze “one best
way”. Deze systemen zijn stabiel en machinaal, ze reageren op een constant geprogrammeerd patroon.
Systeem: een doorgaand proces wat gespecificeerde inputs in outputs veranderd. Dit beïnvloeden de
latere inputs in het systeem op een manier die de continuïteit van het proces ondersteunt. De outputs
van het systeem leiden tot feedback, wat effect heeft op de latere inputs.
Samenvatting BMPS Management 2
,3 klassieke organisatietheorieën:
1. Taylor en Scientific Management (Taylorisme)
2. Weber en de Bureaucratietheorie
3. De “administrative management” school
Taylor en Scientific Management (Taylorisme)
Division of labour: een baan opdelen in allemaal kleine aspecten. 1 iemand doet iedere dag dezelfde taak.
Doel: efficiëntie en effectiviteit.
Time-and-motion studies: tijd en beweging/”one best way”. Ontworpen door onder andere Taylor voor
het analyseren en het ontwerpen van taken, wat gedetailleerde metingen en analyses van kenmerken van
een werkplek omvatte. Het doel was de meest efficiënte fysieke indeling te bereiken voor de prestatie van
een specifieke taak. Het analyseert iedere taak en het bijbehorende proces, om het vervolgens op te
kunnen delen in kleine stukjes. “zoveel stukjes produceren op zoveel tijd”
Later kreeg deze studie kritiek op de duidelijke onmenselijkheid en de onderschatting van de
psychologische en sociale invloed op het moreel en de productiviteit van de werknemer. Taylor had van te
voren het idee dat het systeem goed zou zijn voor werknemers omdat ze hun eigen verdiensten en de
kwaliteit van het werk zou verbeteren. Hij was origineel zelfs geïnteresseerd in manieren van
bemoediging van de werknemer zonder dat leidinggevende druk op hen moeste uitoefenen.
Weber en de bureaucratietheorie
Moderne organisaties zijn gebaseerd op een legaal-relationele vorm van gezag en zijn superieur aan
traditionele vormen.
Kenmerken van een bureaucratische organisatie (als zij volledig ontwikkeld is):
1. Officiële jurisdictiegebieden worden vastgesteld door middel van regels. Deze regels verdelen de
reguliere activiteiten over vaste functies of bureaus. Ook verdelen en bepalen ze de bevoegdheid
om taken uit te voeren en stellen ze specifieke kwalificaties vast die voor elk kantoor vereist zijn.
2. Er is een hierarchie van autoriteit waarbij een hoger ambt toeziet op een lagere.
3. Administratieve functies in een bureaucratie vereisen expert training en de gehele werkcapaciteit
van de ambtenaar.
4. Het managen van subunits volgt relatief stabiele en uitputtende regels. Kennis van deze regels en
procedures is de speciale expertise van de ambtenaar.
5. Een bureaucratische positie is onderdeel van een carrièreladder.
Weber beschouwde deze bureaucratische vorm als het hebben van technische voordelen vergeleken met
het administratieve systeem. Volgens weber zorgde het voor precisie, snelheid, duidelijkheid, consistentie
en kostenreductie. Hij vond het de meest effectieve vorm van organiseren die ontwikkeld was.
Weber had zorgen over dat de bureaucratische routines de individuele vrijheid kon onderdrukken en dat
er problemen konden komen door een bureaucratisch expert controle te geven over grote
maatschappelijke functies.
Administrative Management benadering
Zij zochten naar de basisprincipes van het management.
Auteurs: Gulick (1937), Mooney (1939), maar vooral gebaseerd op Fayol (einde 19de eeuw).
Er ligt hierbij veel nadruk op de formele organisatie (structuur) en hiërarchie. Deze benadering heeft veel
invloed gehad op de inrichting van het (USA) overheidsapparaat.
Samenvatting BMPS Management 3
, Mooney (1930) The Scalar Principle: een organisatie moet zijn als een schaal, een gegradeerde reeks van
stappen, in termen van gezagsniveaus en bijbehorende verantwoordelijkheden. Dit principe omvatte
verschillende componentprinciepen, waarvan leiderschap er 1 is: hoogste coördinerende autoriteit moet
zichzelf projecteren door de hele “scalar chain” om de volledige structuur te coördineren. Dit moest
worden bereikt door het principe van delegatie. Functionele definitie: iedereen krijgt een specifieke taak
toegewezen. Hier is dus een hoge mate van hiërarchie aanwezig.
Gulick:
- Gaat uit van het onderscheidt tussen devision of work en van de coördination of work.
- POSDCORB: dit staat voor een aantal basis managementtaken, die in die specifieke volgorde
moet worden uitgevoerd. Het staat voor: planning, organizing, staffing, directieng, coordinating,
reporting and budgeting.
Devision of work: de noodzaak van duidelijk gedefinieerde specialisaties. Hierdoor kan je vaardigheden
aan taken koppelen en een consistente afbakening van taken maken. Maar, je moet ook niet zo
gespecialiseerd zijn dat je geen werkdag kan vullen. Ook kunnen sommige technologische
omstandigheden, tradities of gebruiken de toewijzing van taken beperken, doordat ze niet verdeeld
kunnen worden.
Coördination of work: hij voegt hier een leiderschapscomponent toe. Werk kan gecoördineerd worden
door een organisatie door een dominant idee of doel dat inspanning verenigt. Dit coördineren moet
begeleid worden door een aantal principes:
- “the span of control”: het aantal ondergeschikten wat rapporteert aan de supervisor. Deze moet
beperkt worden tot 6 a 10 per supervisor, voor effectief leidinggeven.
- “1 meester”: iedere ondergeschikte mag slechts 1 meerdere/superieur hebben.
- Technische efficiëntie door het principe van homogeniteit: taken moeten gegroepeerd worden
in units op basis van hun homogeniteit. Het moeten taken zijn die op elkaar lijken, waar je geen
nieuwe competenties voor hoeft te ontwikkelen. Een gespecialiseerde unit moet onder toezicht
staan bij een homogene specialist.
Reacties op de klassieke management theorieën
Klassieke theorieën kijken naar organisaties alsof het gesloten systemen zijn. Ze hebben geen aandacht
voor de mens in de organisatie of de context/omgeving ervan. Het kijkt niet naar prikkels en stimulansen.
Verschillende reacties:
1. “de mens” en de “limits to rationality”
2. De Human Relations School
“de mens” en de “limits to rationality”
Onderzoekers hebben in een experiment de verlichting verminderd op de werkplek. Het bleek dat de
productiviteit toenam, omdat de werknemers reageerde op de aandacht van de onderzoekers. In een
andere groep verbeterde ze de werkomstandigheden voor een kleine groep door verschillende
wijzigingen in rusttijden en werktijden. Door de toenemende output gingen de onderzoekers er vanuit dat
deze veranderingen invloed hadden op de productiviteit. Tijdens het onderzoek hadden de onderzoekers
de arbeiders gevraagd over hun mening en reacties en bezorgdheid getoond over hun fysieke welzijn. Dit
zorgde voor de hogere productiviteit, de sociale situatie op de werkplek is dus belangrijk.
De productiviteit ging dus omhoog door sociale impulsen; teamwork en meer aandacht van de
leidinggevende.
Samenvatting BMPS Management 4
