Inkoop
Hoofdstuk 1:
Inkoop = professionele inkoop voor een organisatie. Gestructureerd en beleidsmatig. Moet passen in
organisatiestrategie. De onderneming moet overeind blijven staan en zelfs winst maken. Inkoop is
alles waar een externe factuur tegenover staat.
Inkoop kan de aanschaf zelf betekenen, het functioneel gebied van een organisatie of de afdeling.
Tot in de jaren 90 was inkoop beperkt, men dacht dat het makkelijk was. Nu is het een volwaardig
aspect van organisaties en ook veel complexer. Inkoop helpt de organisatie in de veranderende
omgeving te overleven. Inkoop moet de kwetsbaarheid van het bedrijf op lange termijn
minimaliseren. Het moet leveranciers kiezen die willen meedenken over toekomstige technologische
ontwikkelingen en inkoop moet er voor zorgen dat de leveranciers meerwaarde opleveren voor de
organisatie. In de jaren 90 wilden ze inkoop voor zo goedkoop mogelijk en dat het op tijd binnen was.
Ze deden toen bulkvoorraden inkopen, maar dan kreeg je wel hoge voorraadkosten en kans dat
voorraad over zou blijven. Dat was dus een financieel risico. Organisaties bekijken inkoop nu vanuit
de gehele bedrijfsvoering. Het gaat nu niet meer om goedkoopste, maar om het realiseren van beste
concurrentiepositie op de markt. Inkoop gaat nu niet alleen om het primaire proces maar ook om
ondersteunende processen.
Inkoop is ook onderdeel van de keten van organisaties. Alle schakels willen het eindproduct succesvol
maken en inkoop heeft daar dus ook mee te maken. Je moet bedenken of het strategisch, tactisch of
operationele dimensie bij de aanschaf een rol speelt.
- strategisch: vertalen van organisatiestrategie naar inkoopstrategie.
- tactisch: beheersen van een bestand van leveranciers.
- operationeel: het inkopen zelf.
Inkoop is dus nooit een op zichzelf staande activiteit. Omdat inkoop aan het begin van het proces zich
bevindt is het lastig om te kijken welke bijdrage de inkoop heeft op de winst. Inkoop bepaal je adhv
verschillende aspecten, dus niet alleen prijs, maar ook duurzaamheid, kwaliteit, voorraadhoogte,
omslagkosten, risico etc.
Strategische inkoopbeslissingen:
,Inkoop kan je beschouwen als omgekeerde verkoop. Iets wat je eerder hebt ingekocht zit vaak in het
product dat je verkoopt. De inkopers van ene organisatie zijn klant van een verkoopafdeling van
andere organisatie, de leverancier.
Porter heeft de waardeketen gemaakt. Zo kan een organisatie de meerwaarde vaststellen van een
afdeling binnen het geheel. Als iets een kleine meerwaarde heeft kan je dat dus bijv uit de bedrijf
gooien.
De onderste 5 elementen zijn de primaire activiteiten. Bovenaan staan de secundaire activiteiten.
Inkoop is dus secundair. Een bedrijf wil of overleven, of winst maken.
Deze waardeketen van Porter heeft betrekking op 1 organisatie.
Logistieke keten = vanaf oerleverancier naar eindconsument. Een keten is zo sterk als zijn zwakste
schakel dus je moet alles goed houden. Inkoop moet kijken of ze zwakke schakels binnen en buiten
,de organisatie kan helpen te verbeteren. Je moet een goede leverancier kiezen zodat de keten goed
verloopt.
Indirect meerwaarde creëren via inkoop: goede faciliteiten inkopen waardoor iedereen goed kan
werken.
Direct meerwaarde creëren via inkoop: juiste inkoop waardoor het product meer waarde krijgt, de
meerwaarde meet je dan aan hoeveel de klant bereid is meer te betalen voor het product.
Inkoopkanaal: weg waarlangs organisatie producten verwerft. Vaak via andere schakels uit de keten.
Het is belangrijk dat je geen ongewenste onafhankelijkheid creëert. Voor elk inkoopkanaal is een
andere inkoopstrategie nodig.
Een inkoopafdeling heeft 2 mogelijke inkoopkanalen:
Direct kanaal = producent inkopende organisatie
Indirect kanaal = producten tussenstappen inkopende organisatie. Hierdoor heeft een
leverancier een groter bereik dan wanneer hij alles zelf zou organiseren via direct kanaal. Wel maakt
dit het product duurder want de tussenhandel moet ook beloond worden. Wel kan de leverancier
afhankelijk worden van de tussenhandel hierdoor.
Distributiekanaal = omgekeerde van inkoopkanaal, dus de weg die een product aflegt van producent
naar consument.
Welk kanaal de inkoper uiteindelijk gebruikt hangt af van:
- strategie (past het bij strategie van organisatie)
- beschikbaarheid van kanaal (direct of via tussenhandel)
- wettelijke beperkingen
- ketenmacht (als je alles bij 1 bedrijf koopt krijgt die veel macht tov jou)
- specifieke deelmarkt (specifieke spullen voor jouw branche)
Operationeel = zorgen dat de goederen/diensten binnenkomt.
Operationeel is niet genoeg voor inkoop op lange termijn, dan moet je namelijk meer nadenken en
een inkoopplan opstellen. Hierin staat de strategie, langetermijndoelen, tactische insteek. Inkoper
moet ervoor zorgen dat bedrijf niet afhankelijk wordt en dat de organisatie goed functioneert door
een goed inkoopbeleid.
In het strategisch inkoopplan (inkoopbeleid) staat: handelen, opzet en functioneren van
inkoopafdeling. Inkoopdoelstellingen, inkoopstrategie, leveranciersmanagement en wijze waarop
inkooporganisatie is vormgegeven. Hierdoor ontstaat heldere visie.
In het tactische inkoopplan (wordt daarna gemaakt: activiteiten en plannen voor middellange
termijn. Inrichting van leveranciersbestand voor artikelgroep, wijze waarop levanciers worden
ontwikkeld, hoe leveranciersprestaties worden gemeten, contractvorm, risicominimalisering,
, planning van alles. Voor je dit opstelt moet je een interne inkoopdiagnose doen, analyse van
inkoopbehoefte en inkoopmarktonderzoek doen.
Voor nog specifieker, dan krijg je een artikelgroepstrategie.
ICT heeft te maken met inkoop. ERP is grote database met info over processen binnen organisatie. Bv
info over inkoop, voorraad, productie etc. Inkoop kan hiermee bestellijsten genereren die
automatisch naar de leverancier gaan. Dit systeem legt bv vast welke bestellingen zijn geplaatst bij
leverancier, voor welke afdeling dit is, welke facturen zijn besteld en welke prestaties de leveranciers
hebben geleverd. Ook kan je een contractmanagementsysteem aanmaken om inzicht te krijgen of de
afspraken nagekomen worden.
Strategische driehoek van van Weele: helpt inkoper keuzes te maken over:
- afnemers: welke doelgroepen zijn de primaire afnemersgroepen en hoe kan je die het best
bedienen?
- concurrenten: hoe succesvol zijn concurrenten en welk verschil is er? Wat kunnen we hiervan leren
en op welke wijze werken de concurrenten met leveranciers samen?
- leveranciers: hoe doen de belangrijkste leveranciers het op hun markt? Wat kun je uitbesteden en
hoe zit die markt in elkaar? Welke leveranciers kun je dan mee in zee gaan en in welke
samenwerkingsvorm?
Volgens Van Weele vermindert het niet goed aansturen van leveranciers de concurrentiepositie van
veel ondernemingen.
Winstgevendheid van de markt: Porter heeft voor de analyse van duurzame winstgevendheid van
markten het vijfkrachtenmodel gemaakt. Het geeft inzicht in de felheid van concurrentie in de markt
en dus ook in de aantrekkelijkheid qua duurzame winstgevendheid. Voor het bepalen van de
werkelijke bijdrage van een bepaald bedrijfsonderdeel kunnen we het vijfkrachtenmodel van Porter
gebruiken. Er zijn interne aspecten (technische en economische middelen van organisatie) en externe
aspecten (bedreiging of stimulans voor pogingen tot nieuwe markt te komen).
Vijfkrachtenmodel bestaat uit 5 concurrentiekrachten:
- Onderhandelingsmacht van leveranciers: hoe sterk is de positie van de verkopers, zijn er veel
leveranciers? Voor inkoper: stellen leveranciers eisen die verenigbaar zijn met behalen van de
bedrijfsstrategie?
- Onderhandelingsmacht van afnemers: hoe sterk is de positie van de afnemers, kunnen ze
samenwerken om massavoordelen te krijgen door veel in te kopen? In b2b is macht groter dan bij
b2c. Voor inkoper: Stelt de koper eisen aan de gebruikte grondstoffen?
- Dreiging van toetreders: hoe makkelijk komen nieuwe toetreders op de markt? Kost het veel geld
