Samenvatting – Aan de slag met
teamcoaching – Lingsma
Hoofdstuk 5 – De vijf kritieke succesfactoren voor
teamcoaching
5.1 – Meetlat
Meetlat:
De meetlat is de metafoor voor de doelstelling van de teamcoaching
Altijd positief geformuleerd
Mogelijke interventies van de teamcoach
o Wat is wel de bedoeling?
o Wat willen jullie bereiken?
o Wat is jullie gewenste situatie en waarom?
3 meetlatten
o Wat wil het team in de praktijk behalen?
o De meetlat voor het teamcoachtraject?
o Meetlat per bijeenkomst
5.2 – Context
Context staat voor omgeving (bijv. klantwaarde, relatie met management & andere afdelingen).
Invulling van de meetlat is afhankelijk van de context. De relatie context-meetlat zorgt voor
toegevoegde waarde. Er zijn 2 niveaus: Zijn we goed bezig? & Doen we het (strategisch) goed?
Werk loslaten en overstijgend kijken
Metaview/balkonmoment: afstand nemen van je betrokkenheid en vanuit de ogen van een
voorbijganger kijken. Het team leert managerial naar zichzelf te kijken.
Relatie met manager
Hierbij kun je nagaan hoe de relatie is door vragen te stellen. Dit kan bijvoorbeeld met schaalvragen
als: Hoe goed is onze relatie met de manager op een schaal van 0-10?
5.3 – Eigenaarschap
Eigenaarschap:
Als eigenaar maak je duidelijk waarvoor je verantwoordelijk bent, voor welk gebied,
onderlinge afstemming en op welke interactielijnen men je kan aanspreken.
Definiëren meetlat en context zijn hier ook al uitingen van
Collectief eigenaarschap is belangrijk
Een teamcoach gaat ervanuit dat een team verantwoordelijk is en wil zijn voor gezamenlijke
resultaten. Er is een coachvraag nodig waarmee het team laat weten waar ze op gecoacht willen
worden.
5.4 – De ijsberg met onzichtbare opvatting
IJsberg:
Intrapersoonlijk teamdynamiek wordt beïnvloed door individuele processen
De metafoor staat voor de gelaagdheid in onze competenties in doen, denken en drijfveren
, Boven water: dat wat zichtbaar en hoorbaar is (1 e laag)
Onder water: opvattingen (2e laag), motieven en drijfveren (3e laag)
o Onderliggende opvattingen worden ook wel denkbeelden, aannames en mentale
modellen genoemd
o Expliciet vragen naar opvattingen om ze duidelijk te krijgen
o Functioneel en niet-functioneel, ofwel versterkend of belemmerend
o Herkaderen/reframen – nieuwe inzichtsperspectieven ontwikkelen
1e laag: doen wat doen de teamleden, gedrag
2e laag: opvattingen gedachten of zienswijzen
belemmerend of versterkend & rationeel of irrationeel
rationeel als: logisch, gezien de context
waar, voor iedereen geldend
handig, biedt mogelijkheden
helpt jezelf en anderen het doel te bereiken
3e laag: drijfveren, motieven en persoonskenmerken inspiratiebronnen, waarden
intrinsiek – van binnenuit
extrinsiek – van buitenaf
3 motivatoren: macht, ambitie, gerichtheid op relaties
Growth & fixed mindset
Growth mindset – flexibel en veerkrachtig denken, bijstellen van opvattingen wanneer nodig
- Verwacht van zelforganiserende teams
Fixed mindset – rigide, vasthouden aan wat je altijd al vond
- Stagnerende teams
- Teams met een fixed mindset kunnen last hebben van:
o Gehaastheid
Er wordt weinig of kort stilgestaan en gereflecteerd
o Eigenwijsheid
Ofwel, rigiditeit in denken
o Agressiviteit
Versterkt automatisch en onbewust bepaalde gedachtepatronen. Voelen zich snel
aangevallen.
Van fixed naar growth: reframen, relativeren, perspectiefwisseling, grenzen stellen, verandertaal
gebruiken, beargumenteren in relatie tot de 5 KSF’s.
Meeliften: het gaat goed als de coach er nog is, maar team valt daarna terug: nog niet eigen gemaakt
Domineren van bovenstroom-onderstroom
Bovenstroom – formele circuit in organisaties (de meetlat: regels, afspraken, procedures)
Onderstroom – informele circuit in organisaties (cultuur, overtuigingen, drijfveren)
