Alle stof voor het tentamen change management voor toerisme studenten aan buas jaar 2.
Inclusief het gedeelte Making sense of change management en alle hoorcolleges.
Change management samenvatting organisatie en management
Lewin 3step model hoofdstuk 13 pagina 672-674 en pagina 663 – 669
1 van de eerste theoretische grondleggers voor het bestuderen, begrijpen en
uitleggen van verandering in organisaties was Lewin. (1951) hij stelde zich voor dat
binnen een organisatie twee krachten werkzaam zijn: die van de status quo en die
van de verandering. Als de processen van verandering de status quo te veel
verstoren, ontstaat er weerstand binnen de organisatie. In het verlengde van deze
visie onderscheidde hij drie veranderingsfasen.
Fase 1: Unfreezing
In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De
consequenties die volgen op de veranderingen worden duidelijk gemaakt. De
medewerkers moeten afstand nemen (ontdooien) van de tot dan toe normale
werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk, omdat veel mensen weerstand hebben. De
weerstand is een normaal gevolg van de onzekerheid die met de verandering
gepaard gaat. Daarnaast moeten medewerkers gemotiveerd worden. Als je ze al in
een vroeg stadium betrekt bij de verandering dan heeft dat positieve invloed.
Fase 2: Moving
Wanneer de verandering geaccepteerd is, kan de verandering geeffectueerd worden.
De wijzigingen in communicatie en informatiestromen worden ingevoerd en
medewerkers krijgen de mogelijkheid doormiddel van een training of opleiding zich
op de nieuwe situatie voor te bereiden.
Fase 3: Freezing
De vastlegging vindt plaats. De verandering is nu een vast onderdeel van de normale
organisatie geworden. Het is niet vreemd dat medewerkers terugvallen in oude
gewoontes en hiervoor is extra aandacht nodig.
Om te kunnen overleven blijven organisaties continu in beweging. De laatste jaren
zien we dat de voorspelbaarheid enorm is afgenomen we leven in een VUCA wereld,
dat staat voor volatile (snel veranderend), uncertain (onzeker), complex, en
ambiguous (vaag/dubbelzinnig).
Het wordt gebruikt in de strategische leiderschapsliteratuur. Deze veranderingen
hebben invloed op hoe mensen om gaan met strategisch ontwikkelen in en om
organisaties.
Onderzoek McKinsey heeft drie overkoepelende thema’s benoemd. Waarin negen
wereldwijde trends worden beschreven.
Thema 1. Groeiverschuivingen
Die op wereldwijde schaal plaatsvinden. De financiële crisis in 2008/2009 heeft voor
een kentering gezorgd. Enige voorspelbaarheid is compleet verdwenen en de
groeikansen zijn meer dan ooit verschoven naar ontwikkelingslanden. De uitdaging
voor organisaties is vooral te begrijpen hoe in te spelen op dit te veranderende
speelveld en daarnaast ervoor te kunnen zorgen dat zij op de juiste manier kunnen
inspringen.
,Bijhorende 3 trends:
We zijn traditionele globalisering voorbij
Van BRIC naar ICASA, de kracht van extreem grote markten
Grondstoffen, bestaat er een limiet?
Thema 2. Toenemende disruptie
Met disruptie wordt hier vooral verwezen naar het feit dat in veel sectoren vele
verschuivingen plaatsvinden waardoor de verhoudingen in de sector totaal
veranderen. Voorbeelden zijn machtsbalans tussen kopers en verkopers
verschuiven.
Bijhorende 3 trends:
De synergie-effecten van technologie zijn explosief
De consument bepaalt
Revolutie in het ecosysteem
Thema 3. Nieuwe maatschappelijke contract
Bedrijven, overheden en het middenveld werken niet langer meer in isolatie. Dat is al
langer zo maar de behoefte om nog meer samen te werken en kansen te creëren is
groter dan ooit.
Bijhorende 3 trends:
De schaduwkant van vooruitgang
Een veranderende middenklasse
Macro-economisch beleid en experimenten
Organisaties zijn samenwerkingsverbanden met als doel het realiseren van bepaalde
doelstellingen. De mate waarin de gestelde doelen bereikt worden, noemen we
effectiviteit, doelgerichtheid of doeltreffendheid.
We onderscheiden een viertal gebieden van effectiviteit en de daarbij behorende
criteria:
Technische en economische effectiviteit
Dit is de mate waarin de middelen van een organisatie op een efficiënte wijze worden
ingezet. Bij een efficiënt gebruik van middelen worden voor het bereiken van een
bepaalde output zo weinig mogelijk productiefactoren (input) gebruikt. Er wordt
doelmatig gewerkt.
Psychosociale effectiviteit
Dit is de mate waarin de behoeften van de organisatiemedewerkers worden
gerealiseerd. Hierbij gaat het om de bevrediging die de organisatiemedewerkers
ondervinden bij het uitvoeren van hun werk.
Maatschappelijke effectiviteit
De mate waarin de behoeften van de partijen in de externe omgeving worden
gerealiseerd. Vragen daarbij zijn: is het mogelijk voldoende dividend uit te betalen;
brengt de organisatie producten voort waarnaar voldoende vraag bestaat; voldoet de
uitstoot van stoffen aan de milieueisen?
,Bestuurlijke effectiviteit
Dit is de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde situaties.
Organisaties moeten in staat zijn snel op veranderingen in te spelen.
Organisatie-evenwicht houdt in dat het zowel intern als extern klopt.
Organisatieontwikkeling is een veranderproces waarbij de organisatie medewerkers
en de organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun functioneren verbetert.
Het ontwikkelingsproces van een organisatie kan worden aangegeven op
verschillende manieren; groeimodellen, of het leiden van veranderingen (hierbij wordt
vooral ingegaan op veranderingsprocessen die nodig zijn voor het ontwikkelen van
een organisatie).
7-s model Hoofdstuk 2 pagina 102-104
Het 7-smodel Mc-Kinsey bestaat uit zeven managementinstrumenten die allemaal
even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen. In dit model staat de visie
centraal, die zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten.
Structuur
De beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling etc.
Systemen
Dat wil zeggen de informatie-en communicatiestromen, zowel formeel als informeel
binnen de organisatie.
Stijl van management
Dit betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers van de
organisatie. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur in de
organisatie.
Staf
Hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de totale HR binnen de organisatie.
Sleutelvaardigheden
De vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel uitblinkt en waarin
ze zich onderscheidt van de concurrentie.
Strategie
Dit is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren.
Significante waarde
Ofwel de visie.
De visie is op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:
Motiveren medewerkers
Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op
welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze
activiteiten passen binnen een groter geheel.
Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.
Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar
omgeving en haar werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook
, ingegeven door de belanghebbenden van de organisatie. Met name de
vermogensverschaffers (aandeelhouders) hebben een heel belangrijke stem.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op de volgende doelstellingen:
Belangenevenwicht > we zijn betrouwbaar naar partners toe
Winstgevendheid
Kwaliteit
Effectiviteit en efficiency
Imago
Gedragsregels
Over organisatieadvieswerk hoofdstuk 13 pagina 690-692
Arts-patiëntmodel
Binnen dit model geeft de cliënt (de vragende organisatie) aan voor welk probleem
de adviseur een oplossing moet aandragen.
Dit aangedragen probleem komt dus uit de organisatie. Vervolgens wordt dit
probleem door de adviseur opgesteld in een rapport. Hierin doet hij een aantal
bevelingen om het gestelde probleem op te lossen en tijdens de werkzaamheden
heeft die contact met de opdrachtgever (directie) en worden de medewerkers erbij
betrokken.
Met dit model kan je een aantal vragen stellen:
Heeft de opdrachtgever het probleem goed gedefinieerd?
Is het probleem wel te scheiden van de rest van de organisatie?
Doordat de betrokkenheid van de medewerkers minimaal is, zal de acceptatie op
problemen kunnen stuiten.
Procesmodel
Gaat ervanuit dat een probleem niet geïsoleerd bekeken moet worden, maar juist in
samenhang. Daarnaast dienen medewerkers betrokken te worden en in het
adviesproces opgenomen te worden. In dit model komt de cliënt met een vaag
probleem naar de adviseur en die gaat vervolgens samen met de betrokken
medewerkers het probleem in de organisatie bekijken en werken naar een oplossing
toe. Het is dus veel minder gestructureerd. De adviseur is veel meer een begeleider
in dit proces en leert de organisatie het probleemoplossende vermogen te vergroten.
De factoren die van invloed zijn op de keuze tussen de modellen hangt af van:
Prestige van het topmanagement
Leiderschapsstijl
Urgentie van het probleem
Omvang van de verandering
Beheerssystemen binnen de organisatie
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper rosalievaneijden. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
