Samenvatting artikelen Strategisch HRM
Artikel 1 How market leaders keep their edge (Treacy & Wiersema, 1995)
Bedrijven moeten niet meer proberen er te zijn voor alle mensen, maar zij moeten de unieke
waarde vinden die het alleen kan leveren aan een gekozen markt.
3 waard disciplines:
1. Operational excellence: deze bedrijven zorgen voor overlast, zij bieden lage prijzen of
probleemloze service, of beide.
2. Productieleiderschap: producten aanbieden die prestatiegrenzen verleggen. Zij hebben
een aanbieding van het beste product. Zij blijven innoveren
3. Customer intimacy: richten op wat specifieke klanten willen.
Een waarde discipline volgen is niet hetzelfde als het kiezen van een strategisch doel. De
keuze van een waarde discipline bepaald wat een bedrijf doet en wat het is.
Bedrijven die krachtig een strategie van operationele uitmuntendheid hebben nagestreefd,
hebben een bedrijfsmodel gebouwd op basis van vier verschillende kenmerken:
Toeleveringsketens en basisservices die zijn geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten
en gedoe te minimaliseren.
Operaties die gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland
zijn, waardoor weinig beslissingen aan het oordeel van gewone medewerkers worden
overgelaten.
Beheersystemen die zich richten op geïntegreerde, betrouwbare transacties met hoge
snelheid en nalevingsnormen.
Een cultuur die verspilling verafschuwt en efficiëntie beloont.
Het is niet verrassend dat het bedrijfsmodel van de productleider heel anders is dan dat van
een bedrijf dat zich richt op kosten. De belangrijkste kenmerken zijn:
Een focus op de kernprocessen van uitvinding, productontwikkeling en marktexploitatie.
Een bedrijfsstructuur die losjes verweven, ad hoc en voortdurend verandert om zich aan te
passen aan de ondernemersinitiatieven en omleidingen die kenmerkend zijn voor het
werken op onontgonnen terrein.
Managementsystemen die resultaatgericht zijn, die het succes van nieuwe producten
meten en belonen, en die de experimenten die nodig zijn om daar te komen, niet
bestraffen.
Een individuele verbeeldingskracht, prestatie, out-of-the-box denken en een mentaliteit
gedreven door de wens om de toekomst te creëren.
Nogmaals, het bedrijfsmodel van het klant-intieme bedrijf is heel anders dan dat van
bedrijven die andere disciplines nastreven. De kenmerken zijn:
Een obsessie om de klant te helpen precies te begrijpen wat nodig is en ervoor te zorgen
dat de oplossing correct wordt geïmplementeerd.
Een bedrijfsstructuur die besluitvorming delegeert aan medewerkers die dicht bij de klant
staan.
Managementsystemen die gericht zijn op het creëren van resultaten voor zorgvuldig
geselecteerde en gekoesterde klanten.
Een cultuur die specifieke in plaats van algemene oplossingen omarmt en gedijt op diepe
en duurzame klantrelaties.
,ONDANKS de vereiste specialisatie van marktleiders, komen we regelmatig managers tegen
die het idee niet geloven om hun operationele focus te moeten verkleinen. "Wat je zegt over
het maken van moeilijke keuzes is niet op ons van toepassing", zeggen ze. "We zijn goed in
alle drie de disciplines”.
Artikel 2 Looking inside for competitive advantage (Barney, 1995)
Het SWOT-raamwerk vertelt ons echter dat omgevingsanalyse - hoe rigoureus ook - slechts
het halve verhaal is. Een volledig begrip van bronnen van concurrentievoordeel vereist ook de
analyse van de interne sterke en zwakke punten van een bedrijf. Het belang van de integratie
van interne analyses met omgevingsanalyses blijkt uit het evalueren van de bronnen van
concurrentievoordeel van veel bedrijven.
Bij het invullen van de "interne lege plekken" die door SWOT-analyse zijn gecreëerd, moeten
managers vier belangrijke vragen over hun middelen en capaciteiten beantwoorden:
(1) de vraag naar waarde
(2) de vraag naar zeldzaamheid
(3) de vraag naar imiteerbaarheid
(4) de kwestie van de organisatie
De managementuitdaging
Uiteindelijk herinnert deze discussie ons eraan dat een blijvend concurrentievoordeel niet kan
worden gecreëerd door simpelweg de kansen en bedreigingen voor het milieu te evalueren en
vervolgens alleen zaken te doen in omgevingen met veel kansen en weinig bedreigingen. Het
creëren van een duurzaam concurrentievoordeel hangt veeleer af van de unieke middelen en
capaciteiten die een bedrijf inbrengt voor de concurrentie in zijn omgeving. Om deze
middelen en mogelijkheden te ontdekken, moeten managers in hun bedrijf kijken naar
waardevolle, zeldzame en kostbaar te imiteren middelen, en deze middelen vervolgens via
hun organisatie exploiteren.
Artikel 3 The core competence of the corporation (Prahalad & Hamel, 1990)
Heroverweging van de Corporation
De cruciale taak voor het management is om een organisatie te creëren die in staat is om
producten te voorzien van onweerstaanbare functionaliteit of, beter nog, om producten te
creëren die klanten nodig hebben, maar die ze zich nog niet eens hebben voorgesteld.
Wat betekent dit?
Het betekent allereerst dat het topmanagement van westerse bedrijven de
verantwoordelijkheid moet nemen voor de achteruitgang van de concurrentie.
De wortels van concurrentievoordeel
- Op korte termijn wordt het concurrentievermogen van een bedrijf bepaald door de
prijs/prestatie-eigenschappen van de huidige producten.
- Op de lange termijn komt concurrentievermogen voort uit het vermogen om, tegen lagere
kosten en sneller dan concurrenten, de kerncompetenties op te bouwen die onverwachte
producten voortbrengen.
, De echte bronnen van voordeel zijn te vinden in het vermogen van het management om
bedrijfsbrede technologieën en productievaardigheden te consolideren in competenties die
individuele bedrijven in staat stellen zich snel aan te passen aan veranderende kansen.
Het gediversifieerde bedrijf is een grote boom
De stam en grote ledematen zijn kernproducten, de kleinere takken zijn business units; de
bladeren, bloemen en vruchten zijn eindproducten. Het wortelstelsel dat voor voeding,
onderhoud en stabiliteit zorgt, is de kerncompetentie.
Je kunt de kracht van concurrenten missen door alleen naar hun eindproducten te kijken, net
zoals je de kracht van een boom mist als je alleen naar de bladeren kijkt.
Kerncompetenties zijn het collectieve leren in de organisatie.
Kerncompetenties identificeren - en ze verliezen
Er kunnen ten minste drie tests worden toegepast om kerncompetenties in een bedrijf te
identificeren.
1. Biedt een kerncompetentie potentiële toegang tot een breed scala aan markten
2. Een kerncompetentie moet een significante bijdrage leveren aan de gepercipieerde
voordelen voor de klant van het eindproduct.
3. Een kerncompetentie moet moeilijk te imiteren zijn voor concurrenten.
Een manier om te verliezen is het afzien van kansen om competenties te ontwikkelen die in
bestaande bedrijven evolueren. Een andere manier is leren binnen een alliantie neemt een
positieve inzet van middelen - de reizen, een pool van toegewijde mensen, tijd om te
internaliseren en te testen wat is geweest. Een bedrijf mag deze inspanning niet doen als het
geen duidelijke doelen heeft voor het opbouwen van competenties.
Strategische architectuur ontwikkelen
De fragmentatie van kerncompetenties wordt onvermijdelijk wanneer de informatiesystemen,
communicatiepatronen, loopbaantrajecten, managementbeloningen en processen van
strategieontwikkeling van een gediversifieerd bedrijf de SBU-lijnen niet overstijgen.
Het senior management moet een aanzienlijk deel van zijn tijd moeten besteden aan het
ontwikkelen van een bedrijfsbrede strategische architectuur die doelstellingen vastlegt voor
het opbouwen van competenties. Een strategische architectuur is een routekaart van de
toekomst die identificeert welke kerncompetenties gebouwd moeten worden en de
technologieën waaruit ze bestaan.
Artikel 4 Generic Competitive Strategies (Porter, 1980)
Drie generieke strategieën
Om het hoofd te bieden aan de vijf concurrentiekrachten, zijn er drie potentieel succesvolle
generieke strategische benaderingen om het beter te doen dan andere bedrijven in een
bedrijfstak:
1. Algemeen kostenleiderschap
2. Differentiatie
3. Focus.
