Overzicht werkcolleges: Business of managing workplace management and technology. 3.3
Boek: huisvestingsmanagement
Bijeenkoms Beschrijving bijeenkomst Voorbereiding
t
1 Werkcollege: huisvesting als strategisch -
bedrijfsmiddel
2 Werkcollege: Van organisatieanalyse Blz. 64 t/m 88
naar huisvestingsbehoefte
3 Werkcollege: Aanbod analyse Blz. 89 t/m 123
kenmerken en prestaties
4 Werkcollege: Stappen en Blz. 145 t/m 165
instrumenten/CEN-normalisatie 15221
5 Werkcollege: implementeren van Blz. 171 t/m 267
huisvestingsstrategie
6 Werkcollege: organiseren van Blz. 307 t/m 346
huisvestingsmanagement
7 Werkcollege: toekomst van Blz. 365 t/m 398
huisvestingsmanagement
Hoofdstuk 4: vraaganalyse: van organisatieanalyse naar huisvestingsbehoefte
4.1 Strategisch sturen op huisvesting begint bij de vraag
De term strategisch verwijst meestal naar iets wat belangrijk wordt gevonden. Een strategische
beslissing is niet zomaar een beslissing. Maar een beslissing met een brede scope, waarvan een groot
effect wordt verwacht, nu en op de (middel)lange termijn.
Met een organisatiestrategie geeft een organisatie aan op welke manier en met welke middelen zij
haar doelen wil bereiken.
De huisvestingsstrategie geeft aan welke huisvesting nodig is om de organisatiestrategie optimaal te
ondersteunen en bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. De huisvestingsstrategie
kan betrekking hebben op de totale vastgoedportefeuille of op afzonderlijke panden. Echter staan
deze twee niet los van elkaar.
In sommige definities van strategie wordt ook het formuleren van de doelen als onderdeel van de
strategie gezien: strategie is het samenhangend geheel van de visie, missie en de doelen van de
organisatie en de gekozen strategische optie om die doelen te bereiken.
4.2 Organisatiegericht huisvesten
Goede huisvesting is belangrijk voor het optimaal kunnen presteren van een organisatie, dit vraagt
om huisvesting die past bij de organisatie. In de praktijk spreekt men van organisatiegericht
huisvesten: organisatiegericht huisvesten is de continue afstemming van huisvesting, ICT en andere
faciliteiten op veranderingen in de strategie, structuur en bedrijfsprocessen van de organisatie en
daarmee samenhangende (nieuwe) werkwijzen.
Organisatiegerichte huisvesting wordt als volgt omschreven: organisatiegerichte huisvesting is de
best passende oplossing vanuit de cultuur, medewerkers, management, gewenst imago,
bedrijfsvoering en beschikbaar budget van een betreffende organisatie.
,Samen houden deze twee termen dus in dat huisvesting moet worden afgestemd op de
organisatiestrategie, de organisatiestructuur en andere kenmerken van de organisatie, op de
(bedrijf)activiteiten en op de (financiële) mogelijkheden en andere randvoorwaarden.
Organisatiegericht huisvesten is belangrijk voor alle soorten organisaties. vanwege het belang van
het optimaal hieraan gekoppelde activiteiten, gaan met name kantoororganisaties steeds vaker over
op een activiteit-gerelateerde werkomgeving (AGW). in deze omgeving kunnen de medewerkers
kiezen uit een gevarieerd aanbod aan verschillende typen werkplekken, inclusief thuiswerken, voor
verschillende soorten werkzaamheden.
In de zorgsector is het primaire proces gericht op het gezond maken van de patiënt; passende
huisvesting vraagt hier om een zogenoemde healing environment, een omgeving die het
genezingsproces van de patiënten positief beïnvloed. Bij andere organisaties kan de focus weer
liggen op gastvrijheid, de invulling van organisatiegerichte huisvesting kan dus per branche
verschillend zijn.
Organisatiegericht huisvesten vereist een integrale afweging tussen de huisvestingseisen die
voortvloeien uit de missie, visie en doelstellingen van de organisatie en de huisvestingswensen en -
voorkeuren van de individuele medewerkers en bezoekers.
Om het belang van de mens te benadrukken wordt in de vakliteratuur wel gesproken van
‘mensgericht huisvesten’.
Organisaties moeten ook rekening houden met wensen en eisen vanuit de maatschappij. De
ondergrens voor kwaliteit is vastgelegd in onder meer het Bouwbesluit, de Arbowet,
milieuwetgeving en regels en richtlijnen voor duurzaam bouwen en beheren. Tegenwoordig worden
organisaties door de maatschappij beoordeeld op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het
grote belang van zorgvuldig omgaan met mensen en met de aarde komt ook tot uitdrukking in het
zogenoemde FM-basismodel (zie pagina 72).
4.3 Interne organisatieanalyse met het 7s-model
Een optimale afstemming tussen vraag en aanbod vereist een grondige analyse van de te huisvesten
organisatie. de huisvestingsmanager is een belangrijke gesprekspartner voor de afstemming tussen
de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie. Het 7s-model wordt gebruikt voor een interne
organisatieanalyse en hieronder zal er worden ingegaan op de relatie tussen organisatieanalyse en
huisvestingsmanagement.
Een vaak gebruik model voor een interne organisatieanalyse is het &s-model van McKinsey. Het
model biedt houvast voor een analyse van de volgende zeven organisatiekenmerken die een grote
impact kunnen hebben op de vraag naar huisvesting:
1. Strategy: de route die de organisatie voor ogen heeft om nu en op (middel)lange termijn haar
doelen te behalen.
2. Structure: de organisatiestructuur, vaak gevisualiseerd in een organigram.
3. Skills: de kennis, vaardigheden en competenties die nodig zijn om alle taken adequaat te
kunnen uitvoeren.
4. Shared values: gemeenschappelijk waarden en normen die vaak gebundeld zijn in de
organisatiecultuur.
5. Systems: alle formele en informele regels en procedures die er voor moeten zorgen dat de
organisatie goed draait, bijvoorbeeld een managementinformatiesysteem,
budgetteringssysteem of opleidingsprogramma.
6. Staff: de medewerkers (aantallen, functies, disciplines enz. ook wel aangeduid als human
capital).
7. Style: de managementstijl of manier van leidinggeven.
De invulling van de zeven S’en hangt samen met de missie (waar staat de organisatie voor), visie (hoe
kijkt de omgeving aan tegen de omgeving waarin zij opereert) en doelstellingen van de organisatie.
,De missie en visie geven samen invulling aan de organisatiedoelen, zowel op lange als korte termijn.
Organisatiedoelen dienen bij voorkeur SMART te worden geformuleerd.
De organisatiestrategie is een belangrijke onderlegger voor de huisvestingsstrategie. De
organisatiestrategie os onder meer van invloed op de locatiekeuze en opbouw van de
vastgoedportefeuille.
4.4 Interne organisatieanalyse met de Balanced Score Card en het INK-model
Een ander vaak gebruikt model voor een interne organisatieanalyse is de door Kaplan en Norton
ontwikkelde Balanced Score Card.
Organisaties gebruiken de Balanced Score Card (BSC) al managementtool om vast te stellen of de
organisatie op verschillende domeinen voldoende presteert: vanuit financieel perspectief, vanuit
procesmatig perspectief, vanuit het perspectief van de klant en innovaties. Zie pagina 78 figuur 4.2
voor de (BSC).
In Nederland wordt er ook veel gewerkt met de afgeleide versie van het BSC: het INK-model. Het
INK-model ondersteunt de organisatieanalyse vanuit drie perspectieven (pagina 79 figuur 4.3).
4.5 Waardeoriëntaties
Om zich op de markt een eigen positie te verwerven, richten organisaties zich veelal op specifieke
doelgroepen en hieraan gerelateerde producten, prijzen en serviceniveaus.
Om zich te profileren kiezen organisaties vaak voor een focus op een van de volgens drie door Treacy
en Wiersma onderscheiden (waarde)strategieën:
1. Product leadership
2. Operational excellence
3. Customer intimacy
(Zie figuur 4.4 pagina 80)
Welke waarde dominant is, bepaalt mede welke huisvesting gewenst is.
4.6 Externe analyse met de DESTEP-analyse
Interne ambities en mogelijkheden en externe kansen en randvoorwaarden bepalen samen welke
organisatiedoelen haalbaar zijn en geven zo richting aan de organisatiestrategie. Naast een intern
analyse van de feitelijke en gewenste eigenschappen is er dus ook een externe analyse nodig van de
omgeving waarin de organisatie opereert. Een hulpmiddel voor het inventariseren van externe
trends en ontwikkelingen is de zogenoemde DESTEP-analyse. DESTEP staat voor: demografisch,
economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek. Aan de hand van de zes DESTEP-
factoren kan een organisatie een beeld krijgen van haar huidige en toekomstige omgeving, als input
voor het vaststellen van de vraag op middellange en lange termijn (zie figuur 4.5 pagina 82 en tabel
4.2 pagina 82/83).
De genoemde trends en ontwikkelingen in tabel 4.2 kunnen van grote invloed zijn op de
bedrijfsvoering van organisaties en hun huisvestingseisen. Dit kan per sector verschillen.
4.7 SWOT-analyse van de organisatie
Op basis van de interne en externe analyse kunnen de sterke en zwakke kanten van de organisatie en
de kanen en bedreigingen voor de toekomst worden vastgesteld. Deze analyse staat bekend als de
SWOT-analyse (zie figuur 4.6 pagina 85).
4.8 Input voor de huisvestingsstrategie
Om adequate huisvesting te realiseren en in stand te houden en te kunnen toetsen of het bestaande
aanbod (nog) voldoet aan de vraag, moet de organisatieanalyse worden vertaald in een
, huisvestingsstrategie en in een programma van eisen. De strategie kan zowel betrekking hebben op
de algehele vastgoed-portfolio van een organisatie als op afzonderlijke gebouwen. Het programma
van eisen (PVE) is het document waarin de huisvestingsbehoefte concreet wordt vertaald in locatie-
en gebouweisen op gebouwniveau.
Hoofdstuk 5: Aanbodanalyse: kenmerken en prestaties
5.1 Inventarisatie van het aanbod
De vastgoedportefeuille van een organisatie kan worden geïnventariseerd op verschillende niveaus
en op tallozen objectief vast te stellen eigenschappen. Belangrijke aandachtsvelden zijn de diverse
componenten van de locaties, gebouwen en faciliteiten en de eigendomsvormen of
financieringswijze van de afzonderlijke gebouwen. Al deze componenten van het aanbod hebben
invloed op het presteren van de huisvesting: functioneel, technisch, esthetisch en financieel.
5.1.1 Inventarisatie op verschillende niveaus
Een inventarisatie en analyse van het aanbod op het schaalniveau van de gehele
vastgoedportefeuille dient vooral om strategische beslissingen te kunnen nemen. Op dit niveau gaat
het vooral om het inventariseren en vastleggen van de belangrijkste locatiekenmerken, het
vloeroppervlak, financiële parameters en energielasten. Er wordt ook getoetst of het vastgoed
voldoet aan bepaalde normen, zoals de energieprestatie.
Analyses op lagere schaalniveaus (afzonderlijke gebouwen of afdelingen of losstaande ruimtes) zijn
nodig als er aanleiding is om te toetsen of bepaalde gebouwen nog passen bij de vraag en of er op
korte of middellange termijn ingrepen nodig zijn.
Een aanbodanalyse kan ook gericht zijn op specifieke thema’s.
Een zorgvuldige inventarisatie en analyse van het aanbod is geen eenmalig iets maar moet periodiek
plaatsvinden. Alleen dan kan tijdig worden ingespeeld op interne en externe veranderingen. Het
centraal vastleggen van deze informatie in een vastgoeddatabase is hierbij belangrijk, zo kan er
gemonitord worden of het aanbod voldoende presteert.
5.1.2 Overzicht van componenten van locaties en gevouwen en van faciliteiten
Locatiekenmerken zijn:
Geografische ligging
Ligging ten opzichte van het stadscentrum
Ontsluiting
Omvang en afmetingen van het bouwterrein
Verhouding bebouwd/onbebouwd, op het terrein en in de omgeving
Functies en bestemmingen in de buurt
Demografische kenmerken
Sociaaleconomische kenmerken
Milieu
Leidingen
Wet- en regelgeving
Eigendomsverhouding van de grond
Gebouwcomponenten zijn:
Capaciteit
Hoofdopzet van het gebouw
Ontsluiting
Indeling
