Praktijkplan
Naar een cultuur van wendbaarheid
Naam studenten
Studentnummer
31 januari 2021
NCOI
Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Organisatie en Cultuur
Docent: naam
,Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 2
Voorwoord 3
1. Inleiding 4
1.1 XX 4
1.2 XY (XX X) 4
1.2.1 Missie en Visie XX X 4
1.2.2 Kernwaarden XX X 4
1.3 Aanleiding praktijkplan 5
1.4 De probleemdefinitie 5
2. Theoretische beschouwing 6
2.1 Cultuur in organisaties 6
2.2 Wendbaarheid 6
2.3 Analyse van organisatiecultuur, wendbaarheid en persoonlijke waarden 7
2.3.1 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron
en Quinn 8
2.3.2 Analyse van het leerverandervermogen (Learning Agility Scan) 8
2.3.3 Waardesysteem van een individu (Spiral Dynamics) 9
2.4 Cultuurverandering en leren 10
3. Analyse 11
3.1 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 11
3.2 Het leerverandervermogen van het team (Learning Agility Scan) 11
3.2.1 Mental Agility 11
3.2.2 People Agility 12
3.2.3 Change Agility 12
3.2.4 Result Agility 13
3.2.5 Self Awareness 13
3.3 De waardesystemen van de teamleden van XX X 14
3.4 De analyse van het management en de medewerkers 14
3.5 De analyse van de Missie, Visie en Kernwaarden 15
3.6 Van inzicht naar interventies 15
4. Plan van Aanpak 16
4.1 Verbeteren van de managementvaardigheden 16
4.1.1 Interventie 1: Gap-analyse van competenties door assessment van
het management 16
4.2 Vergroten van het leerverandervermogen 17
4.2.1 Interventie 2: Teamleren in samenwerking met HR 17
4.3 De gekozen veranderstrategie en evaluatiemomenten 17
4.4 Een blik naar de toekomst 18
5. Reflectie 19
5.1 De meerwaarde van de Masterclass Organisatie en Cultuur 19
5.2 Ontwikkelpunten 19
5.3 Evaluatie Masterclass Organisatie en Cultuur 19
5.3.1 Vanuit mijn perspectief (de student) 19
5.3.2 Vanuit het perspectief van de opdrachtgever/manager 19
Literatuurlijst 20
2
,Voorwoord
Voor u ligt het praktijkplan dat is geschreven in het kader van de Masterclass Organisatie en Cultuur. Deze
Masterclass is de eerste Masterclass die ik heb gevolgd als onderdeel van de Master Management, Cultuur en
Verandering bij de hogeschool NCOI. Het praktijkplan is geschreven voor het XY (XX X), onderdeel van XX .
Tijdens het schrijven van dit praktijkplan bleek de werkelijkheid binnen XX X aan verandering onderhevig. Het
managementteam werd uitgebreid met vijf managers, de kernwaarden werden herijkt en er werd gewerkt aan een
nieuwe stip op de horizon voor de organisatiecultuur van XX X in 2030. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid
dat het praktijkplan niet meer herschreven is, maar dat een volledig nieuw praktijkplan is geschreven. Deze keuze is
tevens gemaakt aan de hand van het volgen van meerdere Masterclasses en na het uitwisselen van kennis, ideeën
en ervaringen met andere studenten
In overleg met de directie van XX X is besloten om dit praktijkplan te gebruiken voor de ontwikkelingen binnen XX X.
Deze plannen zullen worden opgestart in het eerste kwartaal van 2021. Dit besluit betekende onder meer dat dit keer
wel ruimte was voor het uitzetten van het Organizational Culture Assessment Instrument (Cameron & Quinn, 2011)
en de uitkomsten als input mee te nemen in het denken over het vormgeven van gewenste organisatiecultuur. In dit
praktijkplan worden nog twee andere analyses besproken: de uitkomsten van de Learning Agility Scan en de
inzichten naar aanleiding van een Profile Dynamics-test. De Profile Dynamics-test is niet door mij maar door derden
uitgevoerd. De verkregen resultaten bleken zeer waardevol voor het vraagstuk van dit praktijkplan en zijn dan ook
voor dit plan gebruikt.
In dit praktijkplan staat een onderzoek naar de huidige en gewenste organisatiecultuur van XX X centraal. Dat
onderzoek is aangevuld met een analyse van het leerverandervermogen van de medewerkers om naar die gewenste
organisatiecultuur te groeien. De inzichten die zijn verkregen uit de Profile Dynamics-test dragen hieraan bij.
Het maken van het praktijkplan heeft bij mij geleid tot energie, enthousiasme en meer inzicht in wat van een
praktijkplan wordt gevraagd. Ik wil de heer naam, als lid van het managementteam van XX X, danken voor zijn
feedback en de ruimte om dit praktijkplan te herschrijven. Daarnaast wil ik alle collega’s van XX X danken voor het
invullen van de twee vragenlijsten. Door hun input heeft dit praktijkplan gestalte gekregen. Tenslotte hebben de
lessen van de heer naam, de levendige discussies met medestudenten tijdens de lessen, hun ervaring, de
aangereikte artikelen, de geraadpleegde literatuur, de gevonden wetenschappelijke artikelen op internet en de
heldere feedback van de eerste beoordelaar gemaakt dat dit nieuwe praktijkplan de vorm en inhoud heeft zoals het
nu voor u ligt.
3
,1. Inleiding
In dit hoofdstuk treft u een beschrijving aan van de organisatie waarvoor dit praktijkplan is geschreven, de aanleiding
van dit praktijkplan en de probleemdefinitie.
1.1 XX
De primaire taak van XX is het aanbieden en verzorgen van onderwijs. Er studeren bijna aantal (inter)nationale
studenten en er werken bijna aantal medewerkers en docenten (XX , 2020). Zie bijlage 1 voor het oude en nieuwe
organogram van XX. De organisatie ziet zich nig steeds zich geconfronteerd met: zuilen, koninkrijkjes, eigen visies,
methodes en staven, enzovoort. De aantal faculteiten van XX hebben in jaartal plaats gemaakt voor aantal
bedrijfsonderdelen. De organisatie werd platter en wendbaarder en het interdisciplinair samenwerken ging
eenvoudiger. In het laatste decennium hebben een aantal ontwikkelingen geleid tot het verder professionaliseren
van die primaire taak. Zo is praktijkonderzoek (lectoraten) geïnstitutionaliseerd, ligt een belangrijke focus op kwaliteit
en onderwijsvernieuwing en zijn de veranderende wensen en behoefte van studenten en de arbeidsmarkt een
graadmeter voor curriculum aanpassingen.
1.2 XY (XX X)
1.2.1 Missie en Visie XX X
De visie van het XX X, zoals beschreven in het Managementplan 2020-2024 (XY, 2019, p. 4), luidt als volgt:
Wij van XY streven naar kwalitatief goed onderwijs dat stevig is verbonden met de beroepspraktijk en gevoed
wordt door praktijkgericht onderzoek. Wij leiden studenten op voor de nieuwe economie die continu
toegevoegde waarde leveren aan verbetering van de complexe omgeving..
De missie van XY is (XY, 2019, p. 6):
Ons bedrijfsonderdeel leidt flexibele, kritische en proactieve professionals op die een herkenbare bijdrage
kunnen leveren aan de veranderende maatschappij en impact hebben op onze (duurzame) samenleving. Onze
studenten hebben een brede actuele kennisbasis, zijn multidisciplinair inzetbaar en beschikken over
vaardigheden om bedrijven en organisaties te helpen in hun transitie, groei en innovatie. Wij leiden hen op in
een prettige en veilige leer- en werkomgeving waar talentontwikkeling centraal staat.
1.2.2 Kernwaarden XX X
In mei 2020 heeft XX X haar kernwaarden definitief vastgesteld (XY, 2020, p. 3):
- Samenwerking: Ons gezamenlijke resultaat staat voorop. Daar leveren we actief een bijdrage aan. Door te
werken in zelfsturende teams stimuleren we het multidisciplinaire denken en doen, vergroten we onze
wendbaarheid, leren we van en benutten we elkaars capaciteiten, delen we kennis en ervaringen, motiveren
we anderen om een bijdrage te leveren en zorgen we voor een sfeer van vertrouwen en respect.
- Vernieuwing: We zien en grijpen actief nieuwe ontwikkelingen aan om in te spelen op ontwikkelingen die
belangrijk zijn onze studenten, de beroepspraktijk en onze organisatie. Verandering betekent bij XX X
vooruitgang door te blijven leren, het aangaan van uitdagingen, het opdoen van nieuwe inzichten en die
vertalen in de beste oplossing voor onze studenten en samenwerkende partijen.
- Ondernemerschap: Medewerkers van XX X zijn flexibel, gedreven en bevlogen. Wij nemen zelf de regie in
werk en carrière. Wij zien en pakken kansen, kijken over eigen grenzen heen, zijn creatief in onze
oplossingen, anticiperen op mogelijkheden en creëren waarde voor onszelf en onze omgeving.
- Bekwaamheid: Medewerkers van XX X beschikken over de juiste kennis en vaardigheden en zijn - waar dat
is vereist - gecertificeerd. Daartoe behoren ook communicatie, reflectie en flexibiliteit. Het team van XX X zal
het primaire proces blijven verbeteren en vormgeven. Tevens is er actieve aandacht voor de samenwerking
met de beroepspraktijk en de lectoren die binnen het domein van XX X onderzoek doen.
1.3 Aanleiding praktijkplan
De aanleiding van dit praktijkplan moet worden beschouwd binnen de context van de ontwikkelingen van de
afgelopen tien jaar binnen het hoger onderwijs. Rond 2010 was kwaliteit van het hoger onderwijs onderwerp van
discussie bij het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap. De basiskwaliteit van het hoger onderwijs was op
zich in orde, maar het was niet toekomstbestendig. In het hoger onderwijs was een impuls nodig voor meer diversiteit
en kwaliteit. Daar waren twee redenen voor. Op de eerste plaats moest het groeiend aantal studenten in het hoger
onderwijs goed bediend blijven worden. Ten tweede was het de ambitie van de Nederlandse regering om tot de
beste wereldeconomieën te behoren (Veerman, 2010). Om die doelstellingen te bereiken en de voortgang te kunnen
blijven monitoren, hebben de Nederlandse hogescholen in 2012 de afspraak gemaakt om elke vier jaar
prestatieafspraken te maken met het Ministerie. Eén van die afspraken betrof de kwaliteit van het onderwijs.
In jaartal wordt besloten tot de herinrichting van de XX-organisatie om toekomstgericht te zijn en haar ambities te
kunnen realiseren. Dat betekende dat XX de komende jaren de nadruk ging leggen op wendbaarheid in plaats van
formaliteit en ging sturen op resultaten in plaats van procedures. Tevens werd leidinggeven vervangen door
managen, kreeg de afstemming binnen XX een horizontaler karakter en kwam binnen die afstemming meer ruimte
4
, voor dialoog (XX, 2017). Om die wendbare organisatiecultuur meer vorm te kunnen geven, is in XX breed ingezet
op het ontwikkelen van teams en het werken in zelfsturende teams. Volgens XXXX zijn teams namelijk essentiële
bouwstenen om te groeien naar een organisatiecultuur van wendbaarheid en kwaliteit (XX , 2019).
Teamwork moet leiden tot het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en de serviceverlening van
XX. Door zelfsturende multidisciplinaire teams vindt meer interactie plaats tussen collega’s en over de vakgrenzen
heen en wordt expertise beter ingezet teneinde de gezamenlijke doelen te realiseren. Door het delen van
verantwoordelijkheid in het eindresultaat werkt men vaker effectiever. Uiteindelijk moet dat leiden tot meer
werkplezier (XX, 2019).
Dit jaar zijn binnen XX X de eerste concrete stappen gezet om te komen tot een eigen visie die gericht is op 2030.
De stip op die horizon van 2030 is een wendbare organisatiecultuur. Dit jaar zal begonnen worden met het
ontwikkelen van teams die in een bepaalde mate zelforganiserend zijn en over voldoende autonomie beschikken. In
de jaren die volgen zal deze ontwikkeling verder gestalte moeten krijgen zodat er sprake is van een wendbare
organisatiecultuur met zelforganiserende teams. In dit praktijkplan is de aandacht gericht op een wendbare
organisatiecultuur met een sleutelrol voor de kernwaarde samenwerken in zelfsturende teams.
1.4 De probleemdefinitie
De focus van dit praktijkplan zal liggen op het realiseren van een wendbare organisatiecultuur. Het praktijkplan heeft
tot doel interventies te beschrijven die nodig zijn om te komen tot een wendbare organisatiecultuur. De
probleemdefinitie die in dit praktijkplan centraal staat luidt dan ook:
Welke interventies zijn nodig voor XX X om de beweging te maken van de huidige organisatiecultuur
naar de gewenste wendbare organisatiecultuur?
Voor het beantwoorden van deze probleemdefinitie wordt gebruik gemaakt van (wetenschappelijke) literatuur,
waaronder het boek Organizational Culture and Leaderschip van Schein (2017), webpagina’s en wetenschappelijke
artikelen. In hoofdstuk twee wordt het theoretisch kader van de begrippen organisatiecultuur en wendbaarheid van
een organisatiecultuur beschreven. Daarnaast wordt de theorie van de gebruikte onderzoeksmodellen voor de
analyse van de huidige en gewenste organisatiecultuur toegelicht. De resultaten van die analyses zijn te lezen in
hoofdstuk drie. Deze resultaten vormen de basis van het plan van aanpak met daarin interventies om te komen tot
de gewenste wendbare organisatiecultuur. Die interventies worden in hoofdstuk vier afgezet tegen wat de literatuur
zegt over het veranderen van een organisatiecultuur. Hoofdstuk vijf omvat een reflectie op de leerdoelen van deze
Masterclass en de ontwikkeling van de student.
5
