MASTERCLASS HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
PRAKTIJKPLAN
HET ONTWIKKELEN VAN EIGENAARSCHAP
BINNEN ORGANISATIE XXXXXX
Disclaimer: de informatie in dit document, inclusief
eventuele bijlage(n), is vertrouwelijk en uitsluitend
bestemd voor de geadresseerde. Verstrekking aan
gebruik door andere dan de geadresseerde is zonder
toestemming niet toegestaan.
Naam: XXXX
Studentnummer: XXXX
Studie: Master Business and Administration (MBA)
Module: Eindopdracht Masterclass Human Resource Management
Organisatie: XXXX
Docent: XXXX
Datum: XX-XX-2021
, MASTERCLASS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT XX-XX-2021
Voorwoord
Voor u ligt het praktijkplan van de Masterclass Human Resource Management (HRM) als onderdeel van de Master
Business and Administration (MBA). Deze studie volg ik bij de NCOI University of Applied Sciences. Mijn naam is XXXX,
ik ben XX jaar oud en woonachtig in XXXX. Mijn doel is het behalen van een MBA, aangezien dit nauw aansluit bij mijn
ambitie om mezelf uit te blijven dagen én ik graag de opgedane kennis wil toepassen in het verbeteren van alle processen
binnen bedrijfsvoering en management. Daarnaast wil ik mijzelf verder ontwikkelen als allround leider en manager. De
reeds gevolgde Masterclasses binnen de MBA, namelijk Organisatie & Management en Strategisch Management,
hebben voorzien in deze behoefte. De Masterclass HRM voorziet in de behoefte om meer inzicht en kennis te krijgen in
de strategische, tactische en operationele aspecten van HRM in het werk van de MBA-professional. De volgende
algemene leerdoelen staan hierbij centraal:
1. De belangrijkste theoretische concepten van (strategisch) HRM beoordelen op relevantie voor de praktijk;
2. De HR-context onderzoeken als onderdeel van de organisatiestrategie;
3. De impact van de succesfactoren agility (wendbaarheid en flexibiliteit) en digitalisering op HRM analyseren;
4. Talentmanagement, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning samenbrengen en integreren;
5. Adviseren over de ontwikkeling van cultuur en leiderschapsstijlen;
6. Een veranderaanpak creëren voor het ontwikkelen van het menselijk potentieel en performance van een
organisatie(deel).
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Ik wens u veel leesplezier toe.
XXXXXXXXX
XXXXXXXXX
[NAAM VAN AUTEUR] 1
, MASTERCLASS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT XX-XX-2021
Samenvatting
De doelstelling van dit praktijkplan is om binnen ORGANISATIE het eigenaarschap bij de medewerkers en teams te
vergroten en te integreren in het HR-beleid teneinde de kwaliteit, betrokkenheid, wendbaarheid en inzetbaarheid van de
medewerkers, teams en organisatie te verbeteren. Door te investeren in het ontwikkelen en nemen van eigenaarschap
binnen de organisatie kwalificeert ORGANISATIE zich beter voor de toekomst, maar wordt ook de klantwaarde
gemaximaliseerd (Boonstra, 2014).
In XXXX voert ORGANISATIE het XXXX uit. Dit plan is gericht op structurele verbetering op verschillende domeinen
(Directie ORGANISATIE, 2019). Het XXXX kent XXX herstelacties en de XXX herstelactie is gericht op het verbeteren
van de kwaliteit van de medewerkers en teams. Het ontwikkelen van eigenaarschap bij zowel medewerkers als teams
past perfect binnen deze herstelactie en de strategische focus van ORGANISATIE. Daarnaast is geconstateerd en wordt
erkend door de directie en het middenmanagement dat medewerkers en teams binnen ORGANISATIE te weinig
eigenaarschap nemen. Hierbij is niet geanalyseerd wat de reden is voor het nemen van te weinig eigenaarschap. Het
plan richt zich sec op hoe eigenaarschap meer ontwikkeld kan worden binnen de organisatie.
De geformuleerde visie en uitgangspunten ten aanzien van de ontwikkeling van eigenaarschap vormen het fundament
voor het uiteindelijk bereiken van de gewenste situatie door middel van interventies met een bijbehorende
veranderaanpak. Het stimuleren en ontwikkelen van eigenaarschap bij zowel medewerkers als teams dient een bijdrage
te leveren aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, het succesvol implementeren van XXXX XXXX en het
totale succes van de organisatie. Eigenaarschap dient omarmd te worden door alle niveaus en zorg te dragen dat
ORGANISATIE gezamenlijk in staat is om te veranderen en een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de leefwereld van
cliënten, medewerkers en de samenleving. De volgende uitgangspunten vormen samen met de visie de basis voor de
interventies:
1. Eigenaarschap wordt ontwikkeld op basis van drie mechanismes, namelijk de controle kunnen uitoefenen van het
concept, het dichtbij leren kennen van het concept en zelf kunnen investeren in het concept.
2. Het karakter van het individu, de context en cultuur en het onderwerp van het concept hebben ook invloed op de
ontwikkeling van eigenaarschap;
3. Eigenaarschap ontstaat binnen werk waar voldoende ruimte voor autonomie, creativiteit en job-crafting aanwezig is.
Tevens speelt de mate van beschikbaarheid van informatie een essentiële rol;
4. Transformationeel leiderschap stimuleert en faciliteert de ontwikkeling van eigenaarschap.
Voor het opstellen van een veranderplan dient inzicht verkregen te worden in de verandercontext (Otto, 2000) en de
mate van de veranderbereidheid (Metselaar & Kolk, 1998) van een organisatie. Ten aanzien van de verandercontext is
er geen tijdsdruk en mate van escalatie aanwezig ten opzichte van de verandering. Er is sprake van een groot
machtsverschil en de functieafhankelijkheid is hoog. Daarnaast bepaalt de sterke aanwezigheid van wet- en regelgeving
de verandercontext van ORGANISATIE. De identificatie met de organisatie is laag en de aanwezigheid van
reflectievermogen ligt ook laag. Er is voldoende aanwezigheid van beschikbare kennis en ervaring ten aanzien van
veranderingen. De mate van veranderbereidheid wordt beoordeeld op aan de hand van het DINAMO-model (Metselaar
& Kolk, 1998). Er wordt laag gescoord op emoties en de ervaringen met de veranderingen. De meerwaarde van de
beoogde verandering wordt breed gedragen en de gevolgen voor het werk ten aanzien van de verandering worden als
positief beschouwd. De houding van de collega’s en directie wordt als wisselend ervaren. De tijd en mankracht is
voldoende aanwezig, maar de complexiteit van de verandering is hoog, dus dat heeft een negatieve invloed op de mate
van veranderbereidheid. Op basis van de beoordeling van de veranderbereidheid zijn interventies uit het interventiewiel
van Metselaar en Kolk (1998) hieraan gekoppeld en geïmplementeerd binnen het interventieplan.
Bij het opstellen van een veranderplan dienen tevens de succesfactoren van verandering beschreven te worden.
Hiervoor zijn de acht determinanten van Fernandez en Rainey (2006) gehanteerd, aangezien deze succesfactoren
specifiek ontwikkeld zijn voor veranderingen in de non-profitsector. De meeste aandacht dient hierbij uit te gaan naar de
het creëren van interne steun en de weerstand overwinnen vanwege de beoordeelde lage veranderbereidheid.
Daarnaast is het essentieel om de verandering te institutionaliseren, zodat de interventies geïntegreerd en geborgd
worden in het HR-beleid van ORGANISATIE.
Het belangrijkste richtsnoer voor het veranderplan is de veranderstrategie (Boonstra, 2014). De programmatische,
lerende en transformationele veranderstrategie (Boonstra, 2014) is gekozen, aangezien deze strategieën nauw
aansluiten bij de verandercontext, veranderbereidheid en het geleidelijke ritme van de veranderaanpak. Op basis van
deze veranderstrategieën zijn een zestal zachte en harde interventies gekozen (Boonstra, 2014). Het interventieplan
start met het organiseren van een zoekconferentie om een gezamenlijke opvatting over eigenaarschap en de
ontwikkeling hiervan te creëren. Dan dienen vervolgens de huidige kernwaarden aangepast en gesymboliseerd.
Aangezien eigenaarschap het meest efficiënt gestimuleerd wordt door transformationele leiders dienen de huidige
leidinggevenden van ORGANISATIE getraind en ontwikkeld te worden in transformationele leiderschapsvaardigheden.
Door het aanbieden van werkateliers in de vorm van verschillende workshops die praktijkgerichte casuïstiek behandelen
waarbij eigenaarschap de rode draad is krijgen medewerkers de mogelijkheid om te leren en te experimenteren. Door
middel van teambuilding en teamgesprekken worden teams ontwikkeld in het nemen van zowel individueel als collectief
eigenaarschap. Als laatste interventie wordt een harde interventie ingezet. Deze interventie bestaat uit het aantrekken
van nieuwe mensen die passen binnen de nieuwe functieprofielen waarbij eigenaarschap een fundamenteel onderdeel
van de competenties uitmaakt die men al bezit of in potentie kan ontwikkelen.
[NAAM VAN AUTEUR] 2
