Samenvatting Exploring Strategy
Hoofdstuk 1: Introducing Strategy
§1.2 Wat is strategie?
Strategie is een richting die een organisatie op wil op de lange termijn. Iedereen geeft een
andere definitie aan strategie, maar in dit boek wordt strategie gezien als richting op de
lange termijn. Dit heeft 2 voordelen, namelijk:
- Ten eerste kan de lange termijn richting van een organisatie zowel een
weloverwogen, logische strategie als meer incrementele, opkomende
strategiepatronen omvatten.
- Ten tweede kan richting op de lange termijn zowel strategieën omvatten die de
nadruk leggen op verschil en concurrentie, als strategieën die de rol van
samenwerking en zelfs imitatie erkennen.
In de afbeelding hieronder zie je hoe andere mensen strategie definiëren
De 3 elementen uit deze definities: lange termijn, directie en organisatie worden hieronder
uitgewerkt.
Lange termijn
- Worden berekend over meerdere jaren
- Hoe belangrijk de lange termijn is voor een organisatie wordt bekeken door het
three-horizons framework suggereert dat organisaties zichzelf moeten
beschouwen als drie soorten bedrijven of activiteiten, gedefinieerd door hun
‘horizon’ in termen van jaren.
o Horizon 1: business is de belangrijkste activiteit, voor Tesla is dit bijvoorbeeld
het maken van de auto’s.
o Horizon 2: opkomende activiteiten die nieuwe bronnen van winst zouden
moeten opleveren. Voor Tesla zou dit bijvoorbeeld de batterij business
kunnen zijn.
o Horizon 3: mogelijkheden, die totaal niet zeker zijn (grote R&D projecten). Dit
kan bijvoorbeeld voor Tesla zonne-energie oplossingen zijn.
- Het hoofddoel van de horizonnen is dat managers zich niet alleen maar richten op de
korte termijn.
1
,Strategische directie
De strategische richting van Tesla Motors gaat van de originele elektrische auto naar een
gevarieerd aanbod van zonne-energie. Soms komt een strategische richting pas na verloop
van tijd naar voren als een samenhangend patroon. Meestal proberen managers en
ondernemers echter de richting van hun strategie te bepalen op basis van lange termijn
doelstellingen. In bedrijven in de particuliere sector is het doel van de strategische richting
meestal het maximaliseren van de winst voor aandeelhouders. Het doel van een sportclub
kan zijn om van de ene competitie naar een hogere te gaan.
Organisatie
Organisaties kennen veel relaties, zowel intern als extern. Dit komt doordat organisaties
doorgaans veel interne en externe belanghebbenden hebben, met andere woorden mensen
en groepen die afhankelijk zijn van de organisatie en waarvan de organisatie zelf afhankelijk
is. Intern zijn organisaties gevuld met mensen, meestal met uiteenlopende, concurrerende
en min of meer redelijke opvattingen over wat er moet gebeuren. Bij strategie is het altijd
belangrijk om binnen organisaties te kijken en rekening te houden met de betrokken
mensen en hun verschillende belangen en opvattingen. Extern worden organisaties omringd
door belangrijke relaties, bijvoorbeeld met leveranciers, klanten, alliantiepartners,
toezichthouders en investeerders.
§1.2.2 Doel van strategie: missie, visie, bedrijfswaarde en doelstellingen
Er zijn 4 manieren waarop organisaties hun doelen naar de buitenwereld kunnen definiëren:
- Missie: geeft weer wat de organisatie doet aan de stakeholders en werknemers.
(Welke markt?, hoe zijn wij anders?, wat als de organisatie er niet was?)
- Visie: geeft weer wat het bedrijf op lange termijn wil bereiken.
- Bedrijfswaarden: bedrijfswaarden communiceren de onderliggende en blijvende
kernprincipes die de strategie van een organisatie sturen en bepalen de manier
waarop de organisatie moet opereren
- Doelstellingen: zijn uitspraken over specifieke resultaten die moeten worden bereikt.
Deze worden vaak uitgedrukt in precieze financiële termen.
§1.2.3 Strategie statements
Strategie statement bestaat uit 3 onderdelen:
- Fundamentele doelen
- The scope
- Voordelen
Volgens Collis en Rukstad mag de strategie statement niet langer zijn dan 35 woorden, het
moet dus kort en krachtig zijn, waardoor mensen het goed onthouden.
§1.2.4 Niveaus van strategie
Binnen organisatie kan strategie voorkomen op 3 verschillende niveaus, namelijk:
- Corporate level: houdt zich bezig met de algemene reikwijdte van een organisatie en
hoe waarde wordt toegevoegd aan de samenstellende bedrijven van het
organisatorische geheel. (Bijvoorbeeld: Saxion jaarplan 2020-2024)
- Business level strategie: gaat over hoe de individuele bedrijven moeten concurreren
op hun specifieke markten. (Bijvoorbeeld: Saxion BBT jaarplan 2020-2024)
2
, - Functional strategie: zijn bezorgd over hoe de componenten van een organisatie
effectief de bedrijfs- en bedrijfsstrategieën leveren in termen van middelen,
processen en mensen. (Bijvoorbeeld: Hoe wordt de opleiding TBK binnen BBT van het
Saxion in 2020-2024)
-
§1.3 De Exploring Strategy Framework
Dit boek werkt met the exploring strategy framework. Dit framework bestaat uit 3 delen:
- Strategische position
- Strategische choices
- Strategy in action
Het framework is hieronder in de afbeelding te zien. De rondjes zijn niet achter elkaar
geplaatst, omdat het niet altijd in de volgorde positie, keuze en actie wordt uitgevoerd.
Soms, is er eerst een keuze nodig om de positie goed in beeld te krijgen.
§1.3.1 Strategische positie
Bij strategische positie wordt gekeken hoe het bedrijf er op dit moment voor staat.De
strategische positie betreft de volgende onderdelen:
- Macro-omgeving: op macroniveau worden organisatie beïnvloed door politieke,
economische, sociale, technologische, ecologische en juridische krachten. De
belangrijkste vraag bij de macro-omgeving is welke kansen en bedreigingen zijn er op
de markt?
- Industry (bedrijfstakniveau): Op het niveau van analyse vormen concurrenten,
leveranciers en klanten uitdagingen voor een organisatie.
- Stakeholders: Er zijn veel actoren die een ‘belang’ hebben in de toekomst van elke
organisatie - niet alleen eigenaren, maar ook medewerkers, klanten, leveranciers en
meer. De vierde fundamentele vraag is dan: hoe kan de organisatie worden
afgestemd op een gemeenschappelijk doel? De belangrijkste belanghebbenden van
een organisatie moeten het doel ervan bepalen.
- Culture: Organisatieculturen kunnen ook de strategie beïnvloeden. Dat geldt ook
voor de culturen van een bepaalde industrie of een bepaald land.
- Resources: Strategisch vermogen. Elke organisatie heeft zijn eigen strategische
capaciteiten, samengesteld uit zijn middelen (bv. Machines en gebouwen) en
competenties (bv. Technische en managementvaardigheden). De fundamentele
3
, vraag over bekwaamheid betreft de sterke en zwakke punten van de organisatie
(waar is er bijvoorbeeld een concurrentievoordeel of een nadeel?).
§1.3.2 Strategische keuze
Strategische keuzes hebben betrekking op de opties voor strategie in termen van zowel de
richtingen waarin de strategie zou kunnen evolueren als de methoden waarmee de strategie
zou kunnen worden gevolgd. Een organisatie kan bijvoorbeeld een reeks strategische
richtingen hebben: de organisatie zou kunnen diversifiëren naar nieuwe producten; het zou
nieuwe internationale markten kunnen betreden; of het zou zijn bestaande producten en
markten kunnen transformeren door radicale innovatie. Deze verschillende richtingen
kunnen op verschillende manieren worden gevolgd: de organisatie zou een bedrijf kunnen
verwerven dat al actief is in het product- of marktgebied. De strategische keuze bestaat uit 5
onderdelen:
- Business strategy: hoe de organisatie probeert te concurreren op het individuele
bedrijfsniveau. Een bedrijfseenheid kan er bijvoorbeeld voor kiezen om de
goedkoopste concurrent in een markt te zijn, of de hoogste kwaliteit. De
fundamentele vraag hier is dan: welke strategie en welk bedrijfsmodel moet een
bedrijf gebruiken om te concurreren?
- Corporate strategy: Het hoogste niveau van een organisatie houdt zich doorgaans
bezig met kwesties met betrekking tot de omvang van het bedrijf, met andere
woorden, welke bedrijven in de portefeuille moeten worden opgenomen.
- International: Internationalisering is een vorm van diversificatie, maar dan naar
nieuwe geografische markten. Hier is de fundamentele vraag: waar moet de
organisatie internationaal concurreren?
- Entrepreneurship and innovation: organisaties moeten constant innoveren om te
overleven. Een fundamentele vraag is daarom of de organisatie op de juiste manier
innoveert.
- Mergers, acquisitions and alliances: Verschillende keuzes van welke methode te
gebruiken om een strategieën te vervullen. De fundamentele vraag is daarom of we
een ander bedrijf, een bondgenoot of alleen gaan kopen.
§1.3.3 Strategy in action
Strategy in action gaat over hoe strategieën zijn gevormd en hoe ze worden
geïmplementeerd. Strategy in action bestaat uit 5 onderdelen, namelijk:
- Evaluation: beslissen of de bestaande en verwachte prestaties bevredigend zijn en
vervolgens kiezen tussen opties die deze zouden kunnen verbeteren. De
fundamentele evaluatievragen zijn: zijn de opties geschikt in termen van het matchen
van kansen en bedreigingen; zijn ze aanvaardbaar in de ogen van belangrijke
belanghebbenden; en zijn ze haalbaar gezien de beschikbare mogelijkheden?
- Process: ontwikkeld via formele planningsprocessen. Wat voor strategieproces moet
een organisatie hebben?
- Organising: Zodra een strategie is ontwikkeld, moet de organisatie zich organiseren
voor een succesvolle implementatie. Elke
- Leadership and strategic change: Het managen van verandering heeft betrekking op
leiderschap, zowel aan de top van de organisatie als lager. Hoe moet de organisatie
omgaan met de noodzakelijke veranderingen die de strategie met zich meebrengt?
4
, - Practice: Binnen de brede processen van strategieontwikkeling en -verandering is
veel hard, gedetailleerd werk. De fundamentele vraag bij het beheren van dit werk is:
wie moet wat doen in het strategieproces?
§1.4 werken met strategie
Strategie zelf is een soort werk, en het is iets dat bijna alle managementniveaus moeten
doen, niet alleen voor de hoogste besluitvormers. Managers op midden- en lager niveau
moeten de strategische doelstellingen van hun organisatie begrijpen en daar zo goed
mogelijk aan bijdragen. Managers moeten hun strategie overbrengen aan hun teams en
zullen betere prestaties van hen behalen naarmate ze overtuigender zijn.
Aangezien de verantwoordelijkheid in veel organisaties steeds meer wordt
gedecentraliseerd, spelen managers op midden- en lager niveau een steeds grotere rol bij
het vormgeven van de strategie zelf. Omdat ze dichter bij de dagelijkse realiteit van het
bedrijf staan, kunnen managers op een lager niveau een cruciale bron van ideeën en
feedback zijn voor senior managementteams.
Voor veel managers is strategie dus een onderdeel van het werk. Veel grote organisaties
hebben interne strategische plannings- of analistenrollen. Strategieadvies is de afgelopen
decennia een groeisector geweest, met de oorspronkelijke toonaangevende bedrijven zoals
McKinsey & Co en de Boston Consulting Group en Bain.
Strategie gaat dus niet alleen over abstracte organisaties. Het gaat erom analyse te koppelen
aan implementatie in de praktijk
§1.5 Studie strategie
Dit boek behandelt ook de drie hoofdtakken van strategieonderzoek. Strategieonderzoek
bestaat uit:
- Context: intern en extern. Alle organisaties moeten rekening houden met de kansen
en bedreigingen van hun externe omgeving.
- Content: betreft de inhoud (of aard) van verschillende strategieën en hun kans op
succes. Hier ligt de focus op de verdiensten van verschillende strategische opties.
- Process: onderzoekt hoe strategieën worden gevormd en geïmplementeerd.
Onderzoek hier biedt een scala aan inzichten om managers te helpen bij de
praktische processen van het managen van strategie.
5
,§1.6 Strategie verder onderzoek
In dit deel introduceert twee andere manieren om strategie te verkennen: de ene hangt af
van de context, de andere hangt af van het perspectief.
§1.6.1 Strategie in verschillende contexten verkennen
De basiselementen van het Exploring strategy Framework zal voor veel organisaties relevant,
maar het verschilt ook heel erg per organisatie. Dit is dan ook te zien in het voorbeeld 1.2
(bladzijde 9). Samsung en Southampton University delen enkele kwesties over hoe ze
moeten concurreren en welke activiteiten belangrijk zijn in hun portfolio. Maar, er is grote
variatie in de rol van de overheid tussen beide landen. Daarom is er onderscheid gemaakt
tussen 3 organisatorische contexten:
- Small business (kleine bedrijven).
o Qua positionering zullen kleine bedrijven zeker goed op het milieu moeten
letten, omdat ze zo kwetsbaar zijn voor verandering.
o Strategisch doel zal zijn: dit hoeft niet per se alleen maar winst te zijn, maar
het kan ook doelstellingen omvatten zoals onafhankelijkheid, familiecontrole,
overdracht aan de volgende generatie en misschien zelfs een prettige
levensstijl.
o Het scala aan strategische keuzes zal waarschijnlijk smaller zijn: voor een klein
bedrijf zijn acquisities misschien niet betaalbaar.
- Multinationale ondernemingen.
o Positionering op een complexe wereldwijde markt erg belangrijk zijn.
o Positioneringskwesties van cultuur oproepen: variaties in de nationale cultuur
impliceren verschillende eisen op de markt en verschillende
managementstijlen intern.
o Strategische keuzes worden waarschijnlijk gedomineerd door internationale
strategische vragen over welke geografische markten te bedienen.
- Publieke sector en non-profitorganisaties.
o Positioneringskwesties van concurrentievoordeel zullen zelfs in deze
contexten belangrijk zijn, maar zijn net wat anders
o Liefdadigheidsinstellingen zonder winstoogmerk strijden doorgaans om
fondsen van donoren
o Organisaties uit de publieke sector, zoals scholen en ziekenhuizen,
concurreren vaak op maatregelen als kwaliteit of service.
o Bij gebrek aan een duidelijke, gerichte doelstelling zoals winst, kan een doel in
de publieke sector en non-profitorganisaties dubbelzinnig en bedachtzaam
zijn.
§1.6.2 Strategie verkennen via verschillende ‘strategielenzen’
Strategie verkennen betekent zoeken naar nieuwe invalshoeken op strategische problemen.
Voor een alomvattende beoordeling van de strategie van een organisatie is meer dan één
perspectief nodig. De strategielenzen zijn manieren om strategievraagstukken anders te
bekijken en zo aanvullende inzichten te genereren. Er bestaan 4 strategielenzen:
- Strategy as design view: betekent harde feiten en objectiviteit waarderen. Het gaat
erom dat je systematisch, analytisch en logisch bent.
6
, - Strategy as experience: erkent dat de toekomstige strategie van een organisatie vaak
sterk wordt beïnvloed door haar ervaring en die van haar managers
- Strategy as variety: ziet strategie als opkomend van binnen en rond organisaties,
terwijl nieuwe ideeën opborrelen door een onvoorspelbaar proces als reactie op een
onzekere en veranderende omgeving. Geen van bovenstaande lenzen heeft deze
radicale ideeën.
- Strategy as discourse: vestigt de aandacht op de manieren waarop managers taal
gebruiken om strategische problemen te kaderen, strategievoorstellen te doen,
kwesties te bespreken en vervolgens strategische beslissingen te communiceren.
Strategiediscours wordt een hulpmiddel voor managers om ‘objectieve’ strategische
analyses in hun voordeel vorm te geven en om invloed, macht en legitimiteit te
verwerven - strategie ‘praten’ is van belang.
Geen van deze lenzen biedt waarschijnlijk een volledig beeld van een strategische situatie.
Het doel van de lenzen is om de verkenning van verschillende perspectieven aan te
moedigen: eerst vanuit het ene gezichtspunt en vervolgens vanuit het andere. Dit zou
kunnen helpen om te erkennen hoe anders logische strategische initiatieven zouden kunnen
worden tegengehouden door culturele ervaring, onverwachte ideeën en zelfzuchtige
strategiediscours.
Mini-samenvatting
- Strategie is de lange termijn richting van een organisatie.
- Strategie is er om het doel van een organisatie te definiëren en uit te drukken door
middel van haar missie, visie en waarden en doelstellingen.
- Strategieverklaring bevat de doelstellingen, de reikwijdte (scope) van de activiteiten
en de voordelen of mogelijkheden die het bij deze doelen en activiteiten brengt.
- De strategie op bedrijfsniveau heeft betrekking op de algemene reikwijdte van een
organisatie; strategie op bedrijfsniveau houdt zich bezig met hoe te concurreren; en
functionele strategie houdt zich bezig met hoe strategieën op bedrijfsniveau en op
bedrijfsniveau daadwerkelijk worden uitgevoerd.
- Het Exploring Strategy Framework heeft drie hoofdelementen: inzicht in de
strategische positie (strategy position), strategische keuzes (strategy choices) maken
voor de toekomst en het managen van de strategie in actie (strategy in action)
- Strategiewerk wordt gedaan door managers in de hele organisatie, evenals door
gespecialiseerde strategische planners en strategieconsultants.
- Hoewel de basisprincipes van strategie vergelijkbaar kunnen zijn, verschilt de
strategie per organisatorische context, bijvoorbeeld kleine bedrijven, multinationals
of publieke sector.
- Strategische kwesties kunnen vanuit verschillende perspectieven kritisch worden
bekeken, zoals geïllustreerd door de vier strategielenzen: ontwerp (design), ervaring
(experience), variëteit (variety) en discours (discours).
7
, Hoofdstuk 2: Macro-environment analysis
§2.1 Introductie
De omgeving creëert kansen en bedreigingen voor organisaties. Denk bijvoorbeeld aan
Netflix, dat een grote bedreiging is voor kabelaanbieders, zoals Ziggo. Omgevingen kunnen
worden beschouwd in termen van een reeks ‘lagen’, zoals samengevat in het figuur
hieronder. Dit hoofdstuk richt zich op de macro-omgevingen van organisaties, de buitenste
laag. De macro-omgeving bestaat uit brede omgevingsfactoren die in meer of mindere mate
invloed hebben op veel organisaties, industrieën en sectoren. De effecten van macro-
omgevingsfactoren zoals internet, economische groeipercentages, klimaatverandering en
vergrijzing gaan bijvoorbeeld veel verder dan één bedrijfstak of sector, en hebben invloed op
een breed scala aan activiteiten, van toerisme tot landbouw.
De industrie, of sector, vormt de volgende laag binnen deze brede macro-omgeving. Deze
laag bestaat uit organisaties die dezelfde soort producten of diensten produceren,
bijvoorbeeld de auto-industrie of de zorgsector.
De derde laag is die van specifieke concurrenten en markten die direct rondom organisaties
liggen. Voor een bedrijf als Nissan zou deze laag concurrenten als Ford en Volkswagen
omvatten.
Dit hoofdstuk richt zich alleen op de macro-omgeving.
Er zijn 3 verschillende instrumenten om de macro-omgevingsverandering goed in beeld te
krijgen, namelijk:
- PESTEL-factoren die macro-omgevingsfactoren onderzoeken volgens zes hoofdtypen:
politiek, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en juridisch. Deze factoren
omvatten zowel marktaspecten als niet-marktaspecten.
- Forecasting, die erop gericht is te voorspellen, met verschillende mate van precisie of
zekerheid. Macro-omgevingsvoorspelling is gebaseerd op PESTEL-analyse en maakt
vaak gebruik van drie conceptuele tools: megatrends, buigpunten en zwakke
signalen.
8
