Praktijkplan Organisatie en Cultuur
Bron: cavemaninasuit.com
De rol van psychologische veiligheid bij cultuurverandering binnen
het MT amv.
Datum 12 maart 2021
Instituut NCOI opleidingen
Opleiding Master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Organisatie en Cultuur
1
,VOORWOORD
Voor u ligt het praktijkplan ter afronding van de masterclass Organisatie en Cultuur. Dit is mijn vierde masterclass
van de Master management, cultuur en verandering (MCC).
Het praktijkplan richt zich op de huidige en gewenste organisatiecultuur binnen het managementteam (MT) van de
Bijzondere Opvang in regio Zuid, waar ik onderdeel van uit maak. Dit MT is sinds november 2020 fors gewijzigd
door nieuwe en vertrekkende deelnemers en in verband met de nieuwe organisatiestructuur. Het doel van deze
opdracht is te komen tot een plan van aanpak voor het regiomanagement, om de gewenste collectieve
gedragsverandering passend bij de nieuwe organisatiestrategie verder te ontwikkelen en vorm te geven.
Deze masterclass was na een welverdiende vakantieperiode weer fysiek te volgen, wat toch wel mijn voorkeur heeft
vanwege de interactie en mogelijkheden tot sparren. Ook mijn medestudenten en de docent waren erg blij om weer
(binnen de richtlijnen) met elkaar aan de slag te kunnen. De docent bracht zijn lessen met enorm veel enthousiasme
en energie, iets wat helaas door corona letterlijk tot een halt werd geroepen. Ik hoop dan ook van harte dat hij ook
deze ziekte met glans weet te overwinnen en wil hem bedanken voor zijn inspirerende, prikkelende en actieve
manier van lesgeven. Gelukkig was er een waardige opvolger gevonden, die met veel enthousiasme en energie de
laatste les met ons heeft volbracht. Ook haar wil ik bedanken voor haar bijdrage, evenals mijn medestudenten voor
hun feedback en sparringmomenten.
Als laatste wil ik mijn collega’s bedanken voor de mooie discussies en gesprekken over ‘onze cultuur’ en voor het
invullen van de OCAI. Dit gaf een mooi beeld van de individuele perceptie van onze cultuur en waar we als team
naar toe willen werken om zo de organisatiedoelen te bereiken.
Ik wens u veel leesplezier.
Maart 2021
2
,SAMENVATTING
Het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) is een zelfstandig bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de
opvang en begeleiding van asielzoekers in Nederland. Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) heeft de
organisatie ook de opdracht om de opvang en begeleiding van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) te
organiseren. Sinds juli 2020 heeft de organisatie een nieuwe organisatiestructuur en organisatie inrichting. Hierbij is
de Bijzondere Opvang (waar de amv opvang onder valt) apart gepositioneerd binnen de organisatie. Door deze
nieuwe organisatie inrichting en de nieuwe sturingslijn binnen de amv opvang, is er sinds november 2020 veel
veranderd voor het Management Team (MT) amv Zuid. Deze vele veranderingen in een relatief korte periode
hebben hun impact op de mate van psychologische veiligheid binnen het MT, die juist nodig is om te kunnen
aanspreken en leren van elkaar (gedrag vanuit kernwaarde resultaatgericht). Een psychologisch veilig klimaat
ontstaat wanneer vertrouwen, vrijmoedigheid en de urgentie om het verschil te maken aanwezig zijn (van der Loo &
Beks, 2020).
In dit praktijkplan wordt er specifiek gekeken naar de huidige en gewenste cultuur van het MT amv. Door middel van
een theoretische beschouwing wordt de organisatiecultuur toegelicht. Ook wordt de relatie gelegd tussen cultuur,
psychologische veiligheid en leiderschap. Daarnaast wordt de link gelegd tussen de strategische doelen en
kernwaarden van de organisatie en de gewenste cultuur van het MT amv. Voor de analyse van de organisatiecultuur
is er gebruik gemaakt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (2011).
Het doel van dit praktijkplan is om te onderzoeken welke interventies bijdragen aan de ontwikkeling van het MT amv
richting de gewenste organisatiecultuur.
Uit de analyse van de organisatiecultuur van het MT amv, komt naar voren dat de bestaande cultuur vooral een
familiecultuur is, met een hiërarchische ondertoon (Cameron & Quinn, 2011). In de gewenste cultuur zien we een
verschuiving naar een bijna gelijke mix van familiecultuur en adhocratie (Cameron & Quinn, 2011). Er is duidelijk
een wens naar een meer lerende, innovatieve en resultaatgerichte cultuur, waarbij er vanuit vertrouwen en
verbinding van de familiecultuur wordt gewerkt. Ook de kaders en regels die richting geven vanuit de hiërarchische
cultuur blijven hierin een belangrijk onderdeel. Het gedrag en de houding die hieraan wordt gekoppeld vanuit de
kernwaarden, laat zich vertalen als: open, samen, transparant, voorbeeldgedrag, resultaatgericht, aanspreken, leren
en innoveren.
Om de gewenste cultuur te bereiken worden de volgende drie interventies voorgesteld:
1. Meten en ontwikkelen van psychologische veiligheid
2. Professionaliseren en leren door intervisie
3. Binden en boeien door middel van een socialisatie programma
De voorgestelde interventies zijn gekozen als een mix van lerende, betekenisvolle en interactieve interventies
(Boonstra, 2010). Alle interventies zijn er op gericht om bij te dragen aan een hogere psychologische veiligheid, een
lerende organisatie en meer openheid en resultaatgerichtheid. Het type leiderschap wat hierbij aansluit is er een die
versterkend, verbindend en inspirerend is. De interventies creëren een basis van vertrouwen, zorgen voor een
goede onderlinge sfeer en gerichte feedback. Door de koppeling te maken met de strategie en het jaarplan, worden
er kaders en richtlijnen vastgelegd en uitdagende doelen gesteld. Hierin kan ook de koppeling worden gemaakt met
de drie psychologische basisbehoeften autonomie, verbinding en competentie. Dit zorgt er voor dat de medewerkers
zich goed voelen, zich betrokken voelen en gemotiveerd zijn om te presteren (Van den Broeck et al., 2016). De
verwachting is dan ook dat de voorgestelde interventies bijdragen aan de gewenste collectieve gedragsverandering
die nodig is om het MT amv optimaal te laten functioneren.
Door gerichte evaluaties in te zetten, kan er getoetst worden hoe effectief de bijdrage is geweest en welke
vervolgstappen nodig zijn om de ingezette ontwikkeling vorm te blijven geven.
3
, INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ...................................................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING .................................................................................................................................................................. 3
INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................................... 4
HOOFDSTUK 1 – INLEIDING .............................................................................................................................................. 5
1.1 DE ORGANISATIE ...................................................................................................................................................... 5
1.2 MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN .............................................................................................................................. 5
1.3 ANALYSE MISSIE EN VISIE IN TERMEN VAN KERNTAKEN AMV OPVANG ....................................................................... 6
1.4 AANLEIDING CULTUURONDERZOEK ........................................................................................................................... 6
1.5 PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................................................ 7
1.6 LEESWIJZER ............................................................................................................................................................ 7
HOOFDSTUK 2 – THEORETISCHE BESCHOUWING ..................................................................................................... 8
2.1 ORGANISATIECULTUUR ............................................................................................................................................ 8
2.2 PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID ................................................................................................................................. 9
2.3 LEIDERSCHAPSSTIJLEN IN RELATIE TOT PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID ................................................................... 10
HOOFDSTUK 3 – ANALYSE ............................................................................................................................................. 11
3.1 DIAGNOSE .................................................................................................................................................................... 11
3.2 OCAI MODEL ............................................................................................................................................................... 12
3.3 ANALYSE VAN DE HUIDIGE EN GEWENSTE ORGANISATIECULTUUR ................................................................................. 13
HOOFDSTUK 4 – PLAN VAN AANPAK........................................................................................................................... 15
4.1 INTERVENTIES VOOR DE ONTWIKKELING NAAR DE GEWENSTE ORGANISATIECULTUUR ................................................... 15
4.1.1. Betekenisvolle interventie: Meten en ontwikkelen van psychologische veiligheid ....................................... 15
4.1.2. Leerinterventie: Professionaliseren door intervisie ......................................................................................... 16
4.1.3. Interactieve interventie: socialisatieprogramma.............................................................................................. 17
4.2 HET EFFECT VAN VOORGESTELDE INTERVENTIES IN RELATIE TOT DE BEOOGDE STRATEGIE .......................................... 18
HOOFDSTUK 5 - REFLECTIE ........................................................................................................................................... 19
5.1 REFLECTIE OP DE LEERDOELEN .................................................................................................................................... 19
5.2 PERSOONLIJKE REFLECTIE ........................................................................................................................................... 19
LITERATUURLIJST ............................................................................................................................................................ 20
BIJLAGEN ........................................................................................................................................................................... 22
BIJLAGE 1: ORGANOGRAM COA 2020 ............................................................................................................................... 22
BIJLAGE 2: RESULTATEN OCAI MT AMV REGIO ZUID .......................................................................................................... 23
BIJLAGE 3: UITLEG WAARDENMODEL QUINN ...................................................................................................................... 26
BEOORDELING EN FEEDBACK NCOI ........................................................................................................................... 27
BEOORDELING ORGANISATIE & CULTUUR ........................................................................................................................... 27
4
